競(jìng)相創(chuàng)新調(diào)整國(guó)內(nèi)百貨業(yè)發(fā)展論文

導(dǎo)語：競(jìng)相創(chuàng)新調(diào)整國(guó)內(nèi)百貨業(yè)發(fā)展論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從世界百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀；中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題；中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展的對(duì)策；結(jié)語進(jìn)行論述。其中，主要包括：百貨業(yè)的主導(dǎo)地位已經(jīng)被超市連鎖業(yè)取代是不爭(zhēng)的事實(shí)、中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展所面臨的問題、更新經(jīng)營(yíng)理念，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉(zhuǎn)變、導(dǎo)入信息化技術(shù)、變更業(yè)態(tài)，改變經(jīng)營(yíng)模式，向綜合性商業(yè)廣場(chǎng)、購(gòu)物中心轉(zhuǎn)變、加快重組，打造“商業(yè)航母”，向規(guī)模經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變、實(shí)施品牌戰(zhàn)略，形成中華商業(yè)文化特色的大型零售企業(yè)品牌、經(jīng)營(yíng)定位從“正面競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

摘要】本文首先介紹了世界百貨業(yè)的發(fā)展現(xiàn)況，效益滑坡、市場(chǎng)萎縮，百貨業(yè)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位早已被超市連鎖業(yè)取代，各國(guó)的百貨公司為了生存下去，競(jìng)相進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；然后對(duì)照美、日、歐和中國(guó)百貨業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)我國(guó)百貨業(yè)發(fā)展所存在的問題進(jìn)行了分析；最后，就發(fā)展我國(guó)百貨業(yè)，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為正處于低谷階段的中國(guó)百貨業(yè)的發(fā)展提供一些可操作性的建議。

【關(guān)鍵詞】百貨業(yè)主題百貨信息技術(shù)品牌戰(zhàn)略購(gòu)物中心1

一、世界百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

縱觀世界零售業(yè)，百貨業(yè)的主導(dǎo)地位已經(jīng)被超市連鎖業(yè)取代是不爭(zhēng)的事實(shí)。前50強(qiáng)中，超市和大型連鎖超市銷售額占銷售總額的35%，如果加上折扣店等新業(yè)態(tài)，比重超過了40%，而百貨店的銷售額只占銷售總額的14%。

2001年，由于效益滑坡，英國(guó)最大的百貨公司瑪莎(M&S)先后退出了歐洲大陸和北美市場(chǎng)，專注于英國(guó)國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)，重返英國(guó)最受歡迎的服裝零售商的行列。與之相反的是，英國(guó)最大的超市連鎖公司特斯科(Tesco)2001年仍然以21%的速度增長(zhǎng)，并加快向海外擴(kuò)張的步伐。

美國(guó)百貨業(yè)也正在萎縮。在美國(guó)零售王國(guó)里擁有悠久歷史的第四大零售商西爾斯?羅巴克百貨集團(tuán)近年來市場(chǎng)份額逐漸萎縮，企業(yè)形象也在消費(fèi)者心目中越來越模糊。西方媒體稱西爾斯公司已是行將就木。而沃爾瑪2001年以2180億美元的銷售額躍居500強(qiáng)之首。

法國(guó)百貨業(yè)景象可觀。面對(duì)超市、專業(yè)店和郵購(gòu)商業(yè)等的挑戰(zhàn)與競(jìng)爭(zhēng)，“春天”、“拉法耶特”等法國(guó)大型百貨商場(chǎng)在爭(zhēng)取生存與發(fā)展的激烈拼搏中并沒有敗下陣來，反而加強(qiáng)了自身的優(yōu)勢(shì)，鞏固了在零售商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的不可替代的地位，2000年的營(yíng)業(yè)額卻平均增長(zhǎng)了5.9%。

日本百貨業(yè)正在積極進(jìn)行調(diào)整。日本大榮百貨，曾經(jīng)是“主婦的寵愛”，但在與其它業(yè)態(tài)如超市、百元店的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，其原來奉行的

“以規(guī)模優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)”的經(jīng)營(yíng)理念受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，并逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，陷入經(jīng)營(yíng)困境。目前大榮正在推出改革計(jì)劃，更新經(jīng)營(yíng)理念，確立新的企業(yè)形象，以贏取消費(fèi)者的信賴。其它幾家百貨公司如依勢(shì)丹、松屋、尼奇等都轉(zhuǎn)變了其經(jīng)營(yíng)理念。

二、中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

1.中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1998年全國(guó)174家大型商場(chǎng)實(shí)施利潤(rùn)總額26.6億元，比上年下降8.9%，與上年降幅相比，均有所擴(kuò)大。在174家大型零售企業(yè)中，僅有不到三分之一的企業(yè)效益有所增長(zhǎng)，三分之二強(qiáng)的企業(yè)均為副增長(zhǎng)，其中有17.2%的企業(yè)為凈虧損。目前，我國(guó)國(guó)有大型零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益低下已是不爭(zhēng)的事實(shí)。大型商場(chǎng)的效益滑坡現(xiàn)象始于1996年，至今不但沒有好轉(zhuǎn)，而且在總體上有繼續(xù)加劇之勢(shì)。面對(duì)這一局勢(shì)形成的原因及相應(yīng)對(duì)策，業(yè)中人士見仁見智，眾說紛紜。有的說與政企不分的體制有關(guān)，有的說與歷史包袱過重有關(guān)，等等。

2000年我國(guó)前十位零售企業(yè)中，連鎖超市公司就占有5席，上海聯(lián)華超市公司以112億元的業(yè)績(jī)?nèi)〈艘恢狈€(wěn)坐中國(guó)零售業(yè)龍頭地位的上海第一百貨，標(biāo)志著數(shù)十年來百貨店的主導(dǎo)地位開始動(dòng)搖；在前50強(qiáng)的零售企業(yè)中，連鎖超市企業(yè)達(dá)到17家，占到總數(shù)的34%，然而其中增長(zhǎng)最慢的10家企業(yè)中，其中有9家是大型百貨店，且均為負(fù)增長(zhǎng)；從銷售增長(zhǎng)幅度看，超市公司和大型綜合超市公司的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)百貨商店。2001年，增長(zhǎng)幅度最大的是以經(jīng)營(yíng)大型綜合超市和便利店為主的北京物美商城有限公司(達(dá)169.6%),而上海第一百貨的增長(zhǎng)率為負(fù)3.8%。

2.中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展所面臨的問題

(1)市場(chǎng)缺乏消費(fèi)熱點(diǎn)

80年代后期到90年代初的大商場(chǎng)投資熱潮是“需求拉動(dòng)”式的。十年改革，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，消費(fèi)者收入迅速增加，80年代中期出現(xiàn)了以家電等新興耐用消費(fèi)品為中心的消費(fèi)熱潮。隨著消費(fèi)者個(gè)人消費(fèi)水平的提高和消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)預(yù)期也發(fā)生了變化。特別是進(jìn)入90年代后，住房、醫(yī)療、社會(huì)保障等制度的改革措施陸續(xù)出臺(tái)，消費(fèi)者在住房、子女教育、養(yǎng)老保險(xiǎn)等方面的投資比重逐年增大，分流了相當(dāng)一部分購(gòu)買力，這導(dǎo)致消費(fèi)者的收入預(yù)期和消費(fèi)預(yù)期與80年代大不相同。被稱為現(xiàn)代三大件的電腦、汽車和住房，在當(dāng)時(shí)尚未形成消費(fèi)熱點(diǎn)，消費(fèi)者以此為目標(biāo)提高了儲(chǔ)蓄率，這反倒抑制了即期的消費(fèi)。投資過剩的大型商場(chǎng)缺乏消費(fèi)熱點(diǎn)的支撐，以往那種“開一家火一家”“閉著眼睛賺錢”的時(shí)代一去不復(fù)返了。另一方面，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的緊縮政策也是大型商場(chǎng)衰落的因素之一。

(2)行業(yè)盈利水平下降。

多年以來，百貨行業(yè)一直是進(jìn)入壁壘相對(duì)較低的行業(yè)。由于我國(guó)沒有類似日本那樣的“大店法”或英美等國(guó)嚴(yán)格的城市規(guī)劃，形成了過度擴(kuò)張。從近幾年的發(fā)展情況看，多數(shù)城市的百貨零售企業(yè)建設(shè)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了居民實(shí)際購(gòu)買力的增長(zhǎng)水平。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在大中城市年銷售額在1.2億元以上的大型商場(chǎng)由1992年的98家擴(kuò)大到2001年的1000家以上。即使從1996年起一些大商場(chǎng)開始倒閉，仍然有許多商場(chǎng)繼續(xù)新建或擴(kuò)建。這種超飽和狀態(tài)必然造成競(jìng)爭(zhēng)過度激烈。結(jié)果是同一區(qū)域內(nèi)大型零售商店只能競(jìng)相打出降價(jià)牌，把利潤(rùn)降到最低限度。激烈的價(jià)格戰(zhàn)大大降低了企業(yè)盈利水平。從深滬兩地交易所掛牌的商業(yè)類（以百貨商場(chǎng)為主）上市公司的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)(行業(yè)平均)看，百貨商場(chǎng)的凈資產(chǎn)收益率從1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%,接近銀行中長(zhǎng)期存款利率。

(3)經(jīng)營(yíng)理念、管理模式與管理技術(shù)落后

盡管不斷新建或擴(kuò)建大型百貨商場(chǎng)，但對(duì)經(jīng)營(yíng)百貨公司最重要的經(jīng)營(yíng)理念與管理技術(shù)卻一直在原地踏步，頂多是在擴(kuò)大面積、升級(jí)裝修上做做文章。從目前情況看，大中型商場(chǎng)千店一面，定位雷同，忽視了自身特色，商品種類、檔次、柜臺(tái)陳列差異不大，呈現(xiàn)大而全的格局。管理方面大多沿用進(jìn)銷一體、兩級(jí)管理三級(jí)核算的傳統(tǒng)管理模式，不僅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利潤(rùn)流失大。技術(shù)方面，大多數(shù)商場(chǎng)配送技術(shù)、信息管理技術(shù)落后，極少百貨店建立了POS、條碼技術(shù)及后臺(tái)電腦分析系統(tǒng),無法做到對(duì)企業(yè)的物流和資金流進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，無法有效控制商品庫存和營(yíng)運(yùn)成本。有的商場(chǎng)即使建立了POS系統(tǒng)，也只是起收銀作用。至于電子商務(wù)，雖然有越來越多的商場(chǎng)開發(fā)，但大多數(shù)商場(chǎng)的網(wǎng)站里沒有實(shí)質(zhì)的電子商務(wù)內(nèi)容，無法進(jìn)行電子購(gòu)物。

(4)新型商業(yè)業(yè)態(tài)競(jìng)相搶占市場(chǎng)份額

從80年代末90年代初開始，超級(jí)市場(chǎng)、大型綜合超市、便利店、專業(yè)店、專賣店、購(gòu)物中心、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)等新型業(yè)態(tài)陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)，并在近幾年得到迅速發(fā)展，徹底改變了過去百貨商店單一的經(jīng)營(yíng)模式。同時(shí)，連鎖業(yè)的迅速發(fā)展也沖擊著傳統(tǒng)百貨業(yè)。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)提供的數(shù)字顯示，2000年全國(guó)有連鎖企業(yè)2100家，店鋪超過32000個(gè),連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售額達(dá)到2300億元。而這一銷售總額，已占到當(dāng)年社會(huì)商品零售總額的6.7%。大中城市連鎖店的銷售額已占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的15%以上。從2001年上半年全國(guó)商業(yè)連鎖業(yè)前20強(qiáng)看,上半年銷售額比上年同期平均增長(zhǎng)48.8%，約為同期全社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)率10.3%的5倍。商業(yè)發(fā)達(dá)程度位居全國(guó)前列的武漢市，近年來連鎖超市業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，也呈現(xiàn)出超市連鎖業(yè)將“主打天下”、傳統(tǒng)百貨業(yè)退居其次的態(tài)勢(shì)。“洋超市”和本土超市發(fā)展均很迅猛。據(jù)最新統(tǒng)計(jì)資料，連鎖超市業(yè)態(tài)銷售額占全市社會(huì)消費(fèi)品零售總額的10%以上。

（5）國(guó)際商業(yè)巨鱷搶攤國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加劇

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前世界50家最大的零售企業(yè)，已經(jīng)有70%在中國(guó)“搶灘登陸”，知名的如美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂福和歐尚、德國(guó)的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等零售業(yè)巨頭，已經(jīng)逐步在我國(guó)形成了一定的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，而且全都擬定了進(jìn)一步拓展中國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃。入世后，為了搶占中國(guó)這一潛在巨大市場(chǎng)的份額，沃爾瑪?shù)葒?guó)際零售巨頭將加快開店的速度和數(shù)量，如沃爾瑪去年在中國(guó)新開8家店，家樂福擴(kuò)張6家，麥德龍新開8家；而最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)百盛集團(tuán)，計(jì)劃今后5年內(nèi)在中國(guó)新開100家店。由于國(guó)外零售業(yè)擁有資金、人才、經(jīng)營(yíng)、管理等諸多方面的優(yōu)勢(shì)以及先進(jìn)的現(xiàn)代化營(yíng)銷技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)零售業(yè)無法與國(guó)外零售業(yè)巨頭全面競(jìng)爭(zhēng)。而且隨著入世后我國(guó)不斷取消對(duì)外資進(jìn)入的限制，這種競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。通過下面兩個(gè)表格，更能讓我們感受到外資零售企業(yè)的威脅。

表1p沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程

年份19601970198019901998

銷售額140萬美元3100萬美元12億美元260億美元1332億美元

利潤(rùn)11.2萬美元120萬美元4100萬美元10億美元41億美元

商店數(shù)93227615283000多家

表2p沃爾瑪在成本控制方面的水平

項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平

進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%4.5～5%

由分銷中心供貨比例85%50～60%

補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天

管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）2%5%

商品損耗率1.2%3～5%

三、中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展的對(duì)策

面對(duì)眾多的發(fā)展問題，為走出困境，我國(guó)百貨業(yè)必須盡快適應(yīng)新環(huán)境改變生存方式，從經(jīng)營(yíng)理念、管理技術(shù)、業(yè)態(tài)模式、連鎖經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。基于對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)零售業(yè)狀況的分析，對(duì)如何解決我國(guó)百貨業(yè)所面臨的發(fā)展問題提出一些建議：

1、更新經(jīng)營(yíng)理念，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉(zhuǎn)變。

在超市等各種新興商業(yè)零售業(yè)態(tài)大舉蠶食百貨業(yè)“地盤”的今天，由于店鋪地段、連鎖經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)成本、管理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天低價(jià)”的倉儲(chǔ)式超市相比，百貨業(yè)的多年奉行的“品種齊全”、“薄利多銷”的法則已毫無優(yōu)勢(shì)可言。因此，傳統(tǒng)百貨業(yè)必須重新審視自己，找出與其它業(yè)態(tài)的差異，重新定位，擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉(zhuǎn)變，確立“展示現(xiàn)代城市生活”和“勾畫新生活圖景”的新理念，體現(xiàn)現(xiàn)代生活主題。

在新的市場(chǎng)環(huán)境下，百貨商場(chǎng)成了現(xiàn)代城市生活的櫥窗，它在很大程度上反映一個(gè)城市的生活水平。雙休日逛街已成為都市人重要的休閑方式之一，而逛街主要是逛百貨商場(chǎng)，到超市則只是直接購(gòu)物。為什么呢？因?yàn)榘儇浬虉?chǎng)不僅具有展示“新生活的畫卷”的功能，還勾畫著未來新生活圖景。人們流連于百貨商場(chǎng)的過程，也是人們勾畫未來生活藍(lán)圖的過程。這些正是百貨業(yè)與其它零售業(yè)態(tài)的差異所在。百貨商場(chǎng)貫徹的經(jīng)營(yíng)理念必須體現(xiàn)以下五個(gè)方面的特點(diǎn)：

（1）貼近時(shí)代。要求百貨商場(chǎng)了解時(shí)代潮流、流行趨勢(shì)，并配合定期變化店內(nèi)環(huán)境和裝潢，以成為市場(chǎng)矚目的焦點(diǎn)，成為消費(fèi)者領(lǐng)略時(shí)代潮流、流行趨勢(shì)的櫥窗。

（2）富有國(guó)際性。無論是商品種類、商品品牌、商品品質(zhì)、店內(nèi)環(huán)境、商品陳列，還是整體氛圍、服務(wù)水準(zhǔn)，都力求向國(guó)際化方向發(fā)展。

（3）專業(yè)性地反映新都市生活。應(yīng)對(duì)科技發(fā)展帶來的生活方式的改變，要有專業(yè)性的眼光和專業(yè)性的對(duì)策，提供最新的商品信息。

（4）具有鮮明的個(gè)性價(jià)值。時(shí)尚具有一定的區(qū)域性，不同的地區(qū)對(duì)時(shí)尚的理解是不同的，百貨商場(chǎng)必須合乎所在地域的特征，與周邊的經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境相適應(yīng)。時(shí)尚也具有階段性，不同年齡段的人對(duì)時(shí)尚的理解也是不同的，百貨商場(chǎng)應(yīng)該準(zhǔn)確把握自己的核心顧客群的時(shí)尚觀，體現(xiàn)鮮明的個(gè)性價(jià)值。

（5）多打文化牌、休閑牌、運(yùn)動(dòng)牌、時(shí)尚牌、旅游牌，適應(yīng)城市居民工作、生活與消費(fèi)方式的新變化，滿足城市居民現(xiàn)代生活需要。

2、導(dǎo)入信息化技術(shù)

（1）網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。因?yàn)榘儇浀杲?jīng)營(yíng)的商品是以個(gè)性化商品為主，個(gè)性化商品的消費(fèi)需求，無論是從需求信息的獲得，或是生產(chǎn)、流通都需要信息技術(shù)的傳遞，尤其連鎖店數(shù)量和規(guī)模的增大，信息技術(shù)更顯重要。每天各連鎖店的商品銷售信息以及從顧客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和準(zhǔn)確的傳遞，通過零售店最先收集到信息傳遞集中起來，匯總到百貨店的連鎖總部，再由總部逐步把信息傳遞到商或直接到生產(chǎn)商那里，需要定制生產(chǎn)的，將以最快的速度生產(chǎn)出顧客需求的商品。

（2）電子交易技術(shù)。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，商品品質(zhì)的提升，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，更多的交易將是通過網(wǎng)上交易平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)看貨、訂貨、網(wǎng)上支付等，因此建立比較大的全國(guó)乃至全球性網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)是發(fā)展趨勢(shì)，買賣雙方可以通過這樣的交易平臺(tái)實(shí)現(xiàn)買賣交易。生產(chǎn)商的商品供給系統(tǒng)和零售商的商品需求系統(tǒng)都是通過電子技術(shù)交易平臺(tái)，通過電腦技術(shù)界面提供信息完成電子技術(shù)合同，物理運(yùn)輸系統(tǒng)按合同要求運(yùn)輸?shù)搅闶凵棠抢铩＿@就要求通過電子技術(shù)平臺(tái)鏈接生產(chǎn)商局域網(wǎng)和零售商的局域網(wǎng)界面。通過電子技術(shù)交易平臺(tái)實(shí)現(xiàn)商品的單品信息管理，完成供貨商的及時(shí)供貨，減少商品貨架空貨時(shí)間，最大限度地減少因柜臺(tái)商品斷檔機(jī)率。

（3）配送技術(shù)。因?yàn)榘儇浀甏嬖谑袌?chǎng)前提是滿足顧客個(gè)性化的消費(fèi)需求，經(jīng)營(yíng)的是特色商品，所以百貨店連鎖在空間上跨度都比較大，同一城市的同一商號(hào)的百貨店最多也就是開個(gè)三到五家。這就要求未來百貨店連鎖經(jīng)營(yíng)中，特別注重個(gè)性化商品的配送技術(shù)。由于百貨店經(jīng)營(yíng)的商品個(gè)性化非常強(qiáng)，而且時(shí)間要求特別緊，如果配送技術(shù)跟不上，有可能當(dāng)顧客訂制的商品到顧客手中時(shí)，商品殘損導(dǎo)致顧客拒收，也有可能是商品在途時(shí)間過長(zhǎng)，期間顧客個(gè)性化需求已發(fā)生了變化，造成顧客退貨。所以，百貨店經(jīng)營(yíng)的商品不同于一般超市所經(jīng)營(yíng)的必需商品，他所需要的是針對(duì)個(gè)性化商品所經(jīng)營(yíng)連鎖的配送技術(shù)，包括個(gè)性化商品的儲(chǔ)存、運(yùn)輸工具、運(yùn)輸時(shí)間、方式等等都需要不斷的創(chuàng)新和發(fā)展以適應(yīng)百貨店連鎖的發(fā)展需求。

3、變更業(yè)態(tài)，改變經(jīng)營(yíng)模式，向綜合性商業(yè)廣場(chǎng)、購(gòu)物中心轉(zhuǎn)變。

在新的市場(chǎng)環(huán)境下，根據(jù)自身特點(diǎn)和周邊環(huán)境，更新業(yè)態(tài)、改變經(jīng)營(yíng)模式也是我國(guó)百貨業(yè)的出路之一。變更業(yè)態(tài)可以是以下幾種：一是對(duì)大中型百貨店完善功能，建設(shè)成為集購(gòu)物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等為一體的綜合性商業(yè)廣場(chǎng)；二是對(duì)中型百貨店全部或者部分改造為大賣場(chǎng)(Hypermarket)或大型超級(jí)市場(chǎng)(GMS)；二是對(duì)小型百貨店改造為專賣店或?qū)I(yè)店，專門經(jīng)營(yíng)某一類商品或同一品牌；三是對(duì)大型百貨店發(fā)展成為大購(gòu)物中心，原百貨店成為購(gòu)物中心的核心店。

目前國(guó)內(nèi)許多人把綜合性商業(yè)廣場(chǎng)這種業(yè)態(tài)同購(gòu)物中心混同，雖然它們都具有購(gòu)物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等多功能，其實(shí)是兩種不同的業(yè)態(tài)。綜合性商業(yè)廣場(chǎng)這種形式近幾年在中國(guó)比較普遍，特別是近幾年新建的百貨商場(chǎng)大多朝這個(gè)方向發(fā)展。它的最大特點(diǎn)是，在原百貨店唯一的購(gòu)物功能基礎(chǔ)上通過招商引資、出租場(chǎng)地增加新功能，其購(gòu)物功能由廣場(chǎng)法人以經(jīng)銷、代銷和引廠進(jìn)店等形式完成。如近幾年，很多大城市的百貨商場(chǎng)開始設(shè)有免費(fèi)兒童樂園、噴泉、游藝中心、美食廣場(chǎng)、娛樂城、休閑咖啡廳、美容院、婚紗攝影等。

而購(gòu)物中心則是由開發(fā)商規(guī)劃，統(tǒng)一管理，擁有大型的核心店，多樣化商品街和充足停車場(chǎng)，能滿足消費(fèi)者的購(gòu)物需求與日常活動(dòng)的商業(yè)場(chǎng)所。它從一建成起就具有多功能，而且與綜合性商業(yè)廣場(chǎng)最大的不同是，其各項(xiàng)功能特別是購(gòu)物功能是由許多獨(dú)立法人的租戶通過租賃經(jīng)營(yíng)各類店鋪的形式完成。購(gòu)物中心的開發(fā)商與各租戶的關(guān)系是物業(yè)管理關(guān)系，開發(fā)商不參與直接經(jīng)營(yíng)，主要從市場(chǎng)調(diào)查、租賃、供給、經(jīng)營(yíng)等軟件、硬件方面給予租戶支持。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，按照中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、零售業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、未來發(fā)展規(guī)劃、人均購(gòu)買力水平、人們對(duì)生活質(zhì)數(shù)水平要求的提高，在中國(guó)發(fā)展現(xiàn)代購(gòu)物中心的條件已逐漸成熟，它的出現(xiàn)也是中國(guó)商業(yè)發(fā)展到一定階段，商業(yè)業(yè)態(tài)社會(huì)優(yōu)化組合的必然趨勢(shì)。因此，大百貨商場(chǎng)可以利用其原有基礎(chǔ)，立足省會(huì)城市，輻射周邊城市，高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)建設(shè)中國(guó)尚屬空白但又極具發(fā)展?jié)摿Φ馁?gòu)物中心。

原大百貨店有條件的可以進(jìn)行改造，向大購(gòu)物中心演變，原百貨店作為大購(gòu)物中心核心店。就現(xiàn)有商業(yè)形式而言，超市的主流消費(fèi)群為周邊10分鐘車程范圍內(nèi)的居家人士，輻射力不強(qiáng)，不適合作為核心店；大型超市作為核心店也只能適應(yīng)中型購(gòu)物中心，其出租面積應(yīng)在1．5萬平方米以內(nèi)；而便利店、專業(yè)店、專賣店只能作為輔助服務(wù)設(shè)施，唯獨(dú)大百貨方能適應(yīng)大型(2至7萬平方米)或超大型(7萬平方米以上)購(gòu)物中心的核心店的業(yè)態(tài)需求。

4、加快重組，打造“商業(yè)航母”，向規(guī)模經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。

近幾年法國(guó)百貨業(yè)通過兼并聯(lián)合、連鎖經(jīng)營(yíng)才形成了今天集團(tuán)化的態(tài)勢(shì)。如拉法耶特經(jīng)過80年代中期收購(gòu)31家陷入困境的大眾商店和1993年兼并在全國(guó)擁有19家分店的“市府巴扎”商場(chǎng)，已經(jīng)成為法國(guó)最大規(guī)模的單一大型百貨商場(chǎng)集團(tuán)。近幾年，發(fā)展連鎖商店是它們的既定戰(zhàn)略。拉法耶特集團(tuán)目前在全國(guó)擁有60家規(guī)模不等的連鎖店。春天商場(chǎng)擁有18家連鎖店。

我國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)必須克服單店經(jīng)營(yíng)、孤軍作戰(zhàn)、勢(shì)單力薄的弊病，由單體經(jīng)營(yíng)向連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，并通過改組、兼并、聯(lián)合和連鎖經(jīng)營(yíng)，打造商業(yè)“航母”，才能與國(guó)外商業(yè)“巨無霸”抗衡。麥肯錫咨詢公司在一份報(bào)告中預(yù)言：在未來3至5年，中國(guó)零售業(yè)60%的零售市場(chǎng)將由3到5家世界級(jí)零售巨頭控制，30%的市場(chǎng)將由國(guó)家級(jí)零售巨頭控制，剩下不到10%的市場(chǎng)零頭則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。從目前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界級(jí)的商業(yè)“巨無霸”在中國(guó)的發(fā)展勢(shì)頭和表現(xiàn)來看，麥肯錫的預(yù)言絕非危言聳聽，入世之后，中國(guó)零售市場(chǎng)必然面臨重新“洗牌”和座次排序。

百貨業(yè)發(fā)展連鎖店可以借鑒法國(guó)百貨業(yè)的做法。在20世紀(jì)70年代拉法耶特曾試圖打入遠(yuǎn)郊區(qū)的商業(yè)中心，與超市一決雌雄，但最后敗下陣來。由此它們意識(shí)到市中心才是大商場(chǎng)的用武之地。因此在法國(guó)，大型百貨商場(chǎng)無一例外都占據(jù)了各大城市的最繁華商業(yè)地帶，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市內(nèi)大商場(chǎng)和市郊大超市各自雄踞一方的較為合理的商業(yè)布局，這樣既避免了野蠻競(jìng)爭(zhēng)，又維護(hù)了市容。

5、實(shí)施品牌戰(zhàn)略，形成中華商業(yè)文化特色的大型零售企業(yè)品牌。

提起美國(guó)Wal-mart、FederatedDepartmentStores、Sears，人們就知道它的規(guī)范管理、信息系統(tǒng)、物流配送、服務(wù)質(zhì)量的特色。這就是品牌的力量。在它沒有進(jìn)軍中國(guó)之前，它已經(jīng)征服了消費(fèi)者的心。以其說它是資本的擴(kuò)張，不如說它是文化的擴(kuò)張，這就是品牌戰(zhàn)略。中國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新不能忽視品牌戰(zhàn)略。

優(yōu)秀的品牌是依靠長(zhǎng)期培育、細(xì)節(jié)打造才能形成的。“春雨潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無聲”，文化靠沉淀，品牌靠忠誠(chéng)。中國(guó)的百貨零售業(yè)如何持續(xù)有效地實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度、現(xiàn)代管理技術(shù)、現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷手段、現(xiàn)代人力資源管理手段，提升綜合素質(zhì)，是我們面臨的長(zhǎng)期任務(wù)。打造中國(guó)的消費(fèi)文化品牌，依靠我們?nèi)珕T奮起，主動(dòng)改變思想意識(shí)，建立滿足內(nèi)外部顧客期望的拼搏意識(shí)！用我們的忠誠(chéng)和無私的勞動(dòng)，把企業(yè)的供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈管理到每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)人。

圍繞品牌戰(zhàn)略，百貨店必須把人力資源管理放到首位，除了引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人外，我們的零售企業(yè)更重要的是要建立自己的多層級(jí)人才培訓(xùn)體系，把企業(yè)建立為全員學(xué)習(xí)進(jìn)步的知識(shí)聯(lián)盟。有了造就知識(shí)聯(lián)盟的意識(shí)，才真正懂得了品牌經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵。也才能為今后大量的企業(yè)購(gòu)并和業(yè)務(wù)整合提供強(qiáng)有力的后勤保障服務(wù)，這是簡(jiǎn)單資本購(gòu)并做不到的。

圍繞品牌戰(zhàn)略，百貨店必須改變已有“引廠進(jìn)店”、做“二房東”的經(jīng)營(yíng)思路，除了組織“買手”隊(duì)伍，大力引進(jìn)國(guó)內(nèi)外知名品牌以外，還必須構(gòu)建自己的自有品牌體系，保護(hù)品牌的顧客忠實(shí)度。自有品牌（又稱零售商品牌，PrivateLabelsorStoreBrands）屬于中間商品牌，是商業(yè)零于所經(jīng)營(yíng)的商品的品牌。當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)，最重要的是爭(zhēng)奪顧客，只有贏得顧客，才能為資本保值增殖和商業(yè)利潤(rùn)的投資回報(bào)提供全部的解決方案。

6、經(jīng)營(yíng)定位從“正面競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”、大型商場(chǎng)長(zhǎng)期以來定位相似、商品經(jīng)營(yíng)雷同，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代商品短缺，貨源層層分配，居民消費(fèi)差異不大所造成的。因此，即便在80年代中期，各地的大商場(chǎng)均以“大眾化”為市場(chǎng)定位，每個(gè)大中城市均由幾家龍頭商場(chǎng)共同“瓜分”市場(chǎng)。但到了90年代，隨著產(chǎn)品的供大于求。消費(fèi)水平的不斷提高并日益多樣化，這個(gè)老的格局隨著一批批新興的國(guó)有商場(chǎng)、專賣店、連鎖店、貨倉式超市的涌現(xiàn)而被打破。國(guó)有大型商場(chǎng)未能及時(shí)分析和研究目標(biāo)市場(chǎng)，調(diào)整商品定位，這種戰(zhàn)略調(diào)動(dòng)動(dòng)作不大，效果不顯。除了像北京王府井百貨大樓、南京新百商店放棄自行車等某些傳統(tǒng)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)外，大多仍然保持以往的經(jīng)營(yíng)格局，以至于消費(fèi)者感到了大商場(chǎng)“千店一面”。經(jīng)營(yíng)定位的雷同在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上必然表現(xiàn)為“正面競(jìng)爭(zhēng)”，用降價(jià)手段來拼個(gè)你死我活。這種惡性競(jìng)爭(zhēng)只能帶來兩敗俱傷，不會(huì)產(chǎn)生雙贏。、明智的選擇是用“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”來取代“正面競(jìng)爭(zhēng)”。錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)定位時(shí)，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，把對(duì)手經(jīng)營(yíng)上的弱項(xiàng)作為自己的經(jīng)營(yíng)強(qiáng)項(xiàng)而采取的一種策略。國(guó)內(nèi)商界在這方面做得好的案例在上海。上海徐家匯廣場(chǎng)上東方商廈、太平洋百貨、第六百貨這三家大商場(chǎng)，經(jīng)歷了幾年的“火并”終于冷靜地思考如何調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略；東方商廈面向中高收入顧客，突出品牌，向精品店方向發(fā)展；太平洋百貨則以追求時(shí)尚的青少年為目標(biāo)取向，第六百貨則以實(shí)惠、價(jià)廉吸引大眾，堅(jiān)持薄利多銷、便民利民的經(jīng)營(yíng)方向。因此，科學(xué)地實(shí)施“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”在當(dāng)前整個(gè)宏觀市場(chǎng)疲軟的情況下不失為明智之舉，是目前大商場(chǎng)走出降價(jià)怪圈的重要舉措。7、經(jīng)營(yíng)方式從“購(gòu)銷合一”轉(zhuǎn)向“購(gòu)銷分離”和“買斷經(jīng)營(yíng)”當(dāng)前大商場(chǎng)一般實(shí)行的是自80年代中期以來的“購(gòu)銷合一”的經(jīng)營(yíng)方式，其組織化程度不高，無法形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)經(jīng)營(yíng)四五萬種商品的大商場(chǎng)，往往分成十?dāng)?shù)個(gè)甚更多的商品部，部門經(jīng)理集進(jìn)貨、銷售、結(jié)算等大權(quán)于一身，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵人物。但這些關(guān)鍵人物難免素質(zhì)高低不一，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生某些不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)行為，最終造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，流通企業(yè)客觀上需要經(jīng)銷方式的革新。而“統(tǒng)購(gòu)分銷”、“買斷經(jīng)營(yíng)”則是提高大商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)組織化程度、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，也是符合當(dāng)今國(guó)際商界的流行做法。“統(tǒng)購(gòu)分銷”要求大商場(chǎng)在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，突出一批拳頭商品實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，進(jìn)銷分離，逐步形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)。武漢商場(chǎng)1998年初在全國(guó)同行中首先取消了商場(chǎng)內(nèi)部各自為政的各種進(jìn)貨權(quán)，全面推行進(jìn)銷分離、集中管理、一級(jí)核算的新體制，已產(chǎn)生巨大效益，為全國(guó)同行所關(guān)注。1997年，南京交家電公司與新百商店、中央商場(chǎng)、南京商廈、太平商場(chǎng)、山百大樓、友華集團(tuán)、百貨公司等市商業(yè)局的兄弟單位簽訂了微波爐統(tǒng)購(gòu)分銷協(xié)議，當(dāng)年銷售格蘭仕微波爐近10萬臺(tái)，比沒有搞統(tǒng)購(gòu)分銷時(shí)各家銷售格蘭仕微波爐的1996年猛增4倍，在全國(guó)的銷售總量中排名從1996年的第11位上升為1997年的第3位。“買斷經(jīng)營(yíng)”在全國(guó)實(shí)行最好的是上海華聯(lián)超市。該公司自1998年起與200家供貨單位實(shí)行不定單式的買斷經(jīng)營(yíng)，即“貨到即付制”。此舉改變了傳統(tǒng)的“先售貨、后付款”的代銷制，是國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)改善工商關(guān)系的重大突破，也是商業(yè)企業(yè)提高自己管理水平的有益探索。從一定意義上講，這是國(guó)有大商場(chǎng)徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式的一場(chǎng)革命。8、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)期以來，相當(dāng)一部分大型商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方法落后、粗放、不規(guī)范。一是業(yè)務(wù)往來很少采用規(guī)范化的合同，即使簽訂了合同，也非常粗線條，給經(jīng)營(yíng)帶來后遺癥較多。二是經(jīng)營(yíng)布局、商品陳列隨大流，沒有形成特色和規(guī)律。三是經(jīng)營(yíng)方法的保守和落后，滿足于無風(fēng)險(xiǎn)的代銷和“引廠進(jìn)店”，有的還變相出租柜臺(tái)，當(dāng)上了“老板”。試問：國(guó)內(nèi)目前排名前100家的大商場(chǎng)中，有哪一家能總結(jié)出來似“麥德龍”、“麥當(dāng)勞”式的規(guī)范化經(jīng)營(yíng)模式？有哪一家能在外地“復(fù)制”出一家家布局一致、管理不走樣的分支機(jī)構(gòu)？上海市商委在引進(jìn)“麥德龍”等外資商業(yè)時(shí)就明確指出：引進(jìn)的目的不是為了資金，而是為了引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)和管理，是以市場(chǎng)換經(jīng)驗(yàn)，加速上海商業(yè)國(guó)際化、現(xiàn)代化的進(jìn)程。因此，筆者認(rèn)為，今后大型商場(chǎng)改革的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)向經(jīng)營(yíng)“制度化、手冊(cè)化、數(shù)量化、操作化”方向發(fā)展，以建立起真正具有中國(guó)特色的現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營(yíng)體系。

四、【結(jié)語】

我們這個(gè)時(shí)代，是改革的時(shí)代，創(chuàng)新的時(shí)代。改革創(chuàng)新，就會(huì)有發(fā)展，社會(huì)就會(huì)充滿活力。相反，如果因循守舊，不改革，不創(chuàng)新，那就走不出死胡同。百貨商場(chǎng)興衰的關(guān)鍵在于機(jī)制、經(jīng)營(yíng)、管理和制度等方面的改革、創(chuàng)新。堅(jiān)持創(chuàng)新就一定能走出困境。

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