控股公司財務預算管理論文

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摘要：在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。文章介紹了全面預算管理和相對控股的涵義，分析了相對控股公司實施全面預算管理的必要性，最后具體分析了全面預算管理在相對控股企業的實現方式。

關鍵詞：全面預算管理；相對控股公司；應用

全面預算管理是目前很多企業普遍采用的主要管理方式。在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。

一、全面預算管理和相對控股的涵義

全面預算是指所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。

相對控股模式是最近我國出現的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。

二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性

全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，也是被各類企業包括相對控股企業證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經深入到社會經濟生活的各個層面，也是相對控股企業管理的需要。

（一）是從利潤管理到價值管理的需要

從理論上將企業財務目標界定為股東價值最大化或企業價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業價值的實現，其主要缺陷表現在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現金流量貼現評估指標。EVA指標是經過調整的營業凈利潤減去現有資產經濟價值的機會成本后的余額。現金流量評估指標是通過對企業未來自由現金流量以資金成本估計值折現計算出的現值。這些指標充分反映了股東價值實現的情況。

（二）是產權制度變革新形勢下的必然選擇

隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，出現了分散的多元化的投資群體，企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。相對控股企業也是如此，企業投資者關注的是企業的經營成果，更是未來的發展前景，是當前實現的利潤更是未來的盈利能力和發展能力，是利潤的總額更是利潤的質量。因此為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算）并進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），所以推行全面預算管理是相對控股企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。

（三）是相對控股企業從日常財務發展到戰略財務的需要

我國目前大部分相對控股企業財務工作重點是記帳、算帳、報帳、財務計劃分解平衡、財務收支審核，以及財務指標分析。我國企業財務職能滯后的主要原因是：財務在企業中的地位低，財務模式落后以及財務人員知識陳舊等。從日常財務發展到戰略財務勢在必行。戰略財務的實施應從三個方面入手：一是在董事會中建立財務委員會和審計委員會，并向企業委派財務總監，從組織上保證財務參與決策的地位。二是構件財務規劃體系。三是要求企業財務人員具備相當的專業知識。

三、全面預算管理在相對控股企業的實現方式

相對控股企業要順利實現經營目標，就要對企業實行全面的預算管理，在預算管理中要重點注意以下幾個方面。

（一）全面預算管理的組織設置

由于全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而，在相對控股公司中，必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機約束語構。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。預算管理委員會下設置辦公室，由相對控股公司財務部負責人為主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。

（二）全面預算體系的編制

相對控股公司全面預算的編制與總公司預算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預算管理中，預算編制應采取“服從上級，結合自身”的步驟，充分體現出分權與集權的統一。

具體步驟是：（1）認真學習集團總部提出的預算思想與目標。（2）把集團同步給相對控股公司下發的預算目標下發給各部門、二級單位，并結合自身情況另編制預算草案。（3）由預算管理委員會進行初步協調和匯總。（4）對通過的預算方案以內部法規的形式下達到各部門、二級單位執行。

（三）全面預算管理的執行與調控

在相對控股企業中，預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎工作后，必須嚴格執行預算通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有頂算，則拒絕。

當然，在預算執行過程中不可避免地會產生需要進行調整的情況。調整的原則是對個別預算項目進行微調并實施監控，使調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。在預算的執行過程中，各部門要不斷對責任范圍內的人、財、物在時空范困內組織協調，以適應生產經營過程中不斷出現的變化，并將影響預算日標變化的原因和可能的后果逐級報至預算管理委員會。預算的執行和調控要形成一個監控網絡，高度關注控制項目，使預算執行中的問題能夠得到及時處理。

（四）全面預算執行情況分析與考核

在相對控股公司中，預算管理委員會及各業務歸口管理部門應對預算的執行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現金流量預算的完成情況，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。

預算管理委員會

及各業務歸門管理部門負責對預算執行情況進行考核，考核的內容包括預算完成情況、預算編制準確性與及時性等指標。考核采取記分制，基礎分為100分。預算的實際完成數每超過或低于預算數一定百分比則給予一定的處罰或獎勵。

推行全面預算管理是國外成功企業普遍采用的一種現代管理機制。我國已有三分之一的大中型企業開始實行全面預算管理，全面預算管理是實現公司治理和公司資源整合的最基本、最有效的手段，我們同樣要在相對控股企業中大力推行這種現代的管理方法，將預算作為一種管理意識，內置于公司所有行為和活動之中，加強內部控制和科學管理，提高經濟運行質量，實現相對控股企業的最佳經濟效益。