全成本管理體系在房地產(chǎn)企業(yè)的運用

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摘要：我國房地產(chǎn)企業(yè)想要提升運營效率，獲得預期的經(jīng)濟收益，必須不斷完善自身的成本管理體系，通過控制成本來增強自身在市場中的競爭力。本文以房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目為切入點，基于全成本管理理論探討應該如何對這類項目實施更加科學高效的成本管理，從而最終實現(xiàn)最大化企業(yè)收益的管理目標。

關鍵詞：全成本管理;房地產(chǎn);開發(fā)項目

全成本管理實際上是一種現(xiàn)代成本管理模式，其將企業(yè)的全體員工、全部業(yè)務環(huán)節(jié)作為成本管理的對象，對企業(yè)成本進行全面管理。作為盈利組織，企業(yè)希望能夠通過自身的業(yè)務活動獲得理想的經(jīng)濟收益，而產(chǎn)生這些經(jīng)濟收益的環(huán)節(jié)則可以分解至企業(yè)經(jīng)營管理的全過程中，相應的，成本管理也應該貫穿于此過程中，只有這樣才能做到全面成本管理，提升企業(yè)的資源利用效率，最大化企業(yè)的利潤。

一、全成本管理體系的內(nèi)容

本文以房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目為切入點，以最大限度提升房地產(chǎn)企業(yè)的項目收益為導向，基于全成本管理理論構建全成本管理體系，見圖1：（1）將開發(fā)項目的整個開發(fā)周期進行分解與細化，并針對周期的各階段進行成本管理，最終實現(xiàn)對整個項目的全成本管理。（2）基于成本動因構建全成本管理體系，對項目開發(fā)過程中形成成本的各因素進行深入研究，并尋求控制這些因素效用的有效途徑。（3）以預算管理為導向進行全成本管理，整個成本管理過程都是基于預算開展的，成本項目以預算為指引逐項落實，如果存在超出預算的情況必須及時調整。（4）成本管理體系離不開信息系統(tǒng)的支持。隨著信息技術的進步，各行各業(yè)都對管理系統(tǒng)進行了信息化改造，這種大環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)也逐漸開始應用信息管理系統(tǒng)。成本管理作為企業(yè)管理體系的重中之重，自然值得引起企業(yè)管理者的重視。全成本管理體系想要發(fā)揮出預期的效用，必須借助信息系統(tǒng)的幫助，不但能夠提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理信息的準確性與傳遞效率，還能幫助決策層更加清楚地了解企業(yè)當前的開發(fā)項目成本控制情況，以便及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，從而使成本管理完善工作有的放矢。（5）全成本管理體系不但能夠有效控制開發(fā)項目的成本，還能提升房地產(chǎn)企業(yè)的風險防范能力。全成本管理體系通過對成本收益的分析，能夠找出開發(fā)項目中存在較高財務風險的業(yè)務環(huán)節(jié)，并根據(jù)業(yè)務環(huán)節(jié)的性質與特點，預測其可能對企業(yè)造成的負面影響。這樣，企業(yè)管理者就能夠事先做好風險的防控工作，以降低其發(fā)生的可能性和可能造成的負面影響，這無疑顯著提升了房地產(chǎn)企業(yè)的風險防范能力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目全成本管理體系構建

（一）提升企業(yè)內(nèi)部各組織間的成本管理聯(lián)動性

房地產(chǎn)企業(yè)都設置了一定的內(nèi)部組織結構來對各項運營活動進行管理，為了構建全成本管理體系，房地產(chǎn)企業(yè)必須提升內(nèi)部各組織之間的成本管理聯(lián)動性，優(yōu)化后的內(nèi)部組織成本管理關系如圖2所示：通過圖2可知，房地產(chǎn)企業(yè)應以總經(jīng)理為成本管理核心，積極做好項目開發(fā)過程中各部門的成本管理協(xié)調工作，理順各部門間的成本管理關系，明確各部門的成本管理權責，并針對具體項目由各部門抽調專業(yè)人員組建全成本管理小組，以提升各部門之間的成本管理聯(lián)動性。優(yōu)化后的組織架構對于同時開發(fā)很多項目、項目進度各不相同的房地產(chǎn)企業(yè)尤為適用，其管理層次具體可以分為：（1）決策層。負責開發(fā)項目成本管理的總體工作，設定成本管理目標并針對目標制定成本管理策略。（2）管理層。負責將決策層制定的成本管理目標細化與分析，落實到各成本管理責任主體，并監(jiān)督這些主體的成本管理工作執(zhí)行情況。（3）執(zhí)行層。具體執(zhí)行企業(yè)的成本管理工作，爭取完成企業(yè)下達的成本管理目標。

（二）構建全成本管理信息系統(tǒng)

房地產(chǎn)企業(yè)想要對成本信息進行科學高效的處理與分析，就必須構建全成本管理信息系統(tǒng)，如果沒有該系統(tǒng)，那么企業(yè)需要進行的成本信息處理工作不但工作量巨大，信息處理效率與準確性也非常低。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應采用全成本管理信息系統(tǒng)，如果自身不具有系統(tǒng)開發(fā)能力，可以向軟件商購買定制軟件，借助應用信息系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)能夠實現(xiàn)各類成本信息的集成處理與分析，提升成本分析效率的同時，也提升成本管理效率。具體的全成本管理信息系統(tǒng)結構見圖3：借助該信息系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的全成本變得非常簡單，系統(tǒng)操作人員只要將相關成本數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)中，系統(tǒng)就能夠自動生成成本信息，并對比預算數(shù)據(jù)與實際成本數(shù)據(jù)，從而及時發(fā)現(xiàn)當前成本管理中存在的問題。

（三）建立全成本各要素間的協(xié)同管理機制

上文述及，全成本管理是要企業(yè)全體員工共同參與的、對開發(fā)項目全生命過程進行的成本管理，因此，其管理的成本也就涵蓋了項目開發(fā)全過程的所有工作崗位發(fā)生的相關費用與開支。基于此，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立全成本各要素之間的協(xié)同管理機制，借此提升成本管理效率，從而實現(xiàn)最大化企業(yè)利潤的目標。具體的機制運行原理見圖4：（1）項目成本。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目的策劃階段就已經(jīng)設定了成本管理目標，后續(xù)的所有成本管理工作都是以此目標為導向開展的。具體的項目成本管理全過程見圖5：通過圖5可知，項目整個開發(fā)周期各階段的成本管理工作具有顯著的銜接性，相連環(huán)節(jié)彼此制約，共同構成全成本管理主體架構。如果房地產(chǎn)開發(fā)項目通過了可行性論證，那么其就可以進入立項階段；立項階段需要對項目進行全面成本預算，并以此為基礎設計市場推廣等相關方案；之后房地產(chǎn)企業(yè)就會對開發(fā)項目的全部或者部分施工對外公開招標，選擇中標企業(yè)時首要考慮自然是成本因素；項目施工后，房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)預算做好成本控制工作；等項目交付使用后，還應科學管理售后服務成本。房地產(chǎn)企業(yè)想要提升全成本管理效率，必須分清成本管理的主次。雖然全成本管理涵蓋了項目開發(fā)過程的所有環(huán)節(jié)，但在成本管理過程中要對重要的成本環(huán)節(jié)進行更深入管理；對一般或者不重要的成本環(huán)節(jié)進行日常性管理。基于項目開發(fā)周期的不同階段，為房地產(chǎn)企業(yè)選擇了各階段的全成本管理重點，具體見圖6：一是項目策劃階段。做好開發(fā)項目的可行性論證。房地產(chǎn)企業(yè)應廣泛搜集市場信息并進行深入的市場調研，以了解開發(fā)項目可能擁有的市場前景與銷售成績。實際工作中，房地產(chǎn)企業(yè)在論證開發(fā)項目可行性的時候，應做好以下工作：調研項目周邊其它類似項目的發(fā)展情況、論證項目成本與產(chǎn)出之間的關系、論證技術支持是否到位等。二是方案設計階段。該階段本身的成本其實很低，但其卻直接決定著項目的建造成本，過往項目的開發(fā)經(jīng)驗表明，方案設計階段可以確定開發(fā)項目75%左右的建造成本。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應以開發(fā)項目的經(jīng)濟定位為基礎設計建造方案，這樣不但能夠避免產(chǎn)生不必要的成本，還能提升方案設計的有效性，進而提升整個項目的成本管理效率。三是項目施工階段。房地產(chǎn)企業(yè)應嚴格規(guī)范招標管理，這其實是在源頭上進行成本管理的有效手段。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，高效的招標管理不但能夠提升開發(fā)項目的開發(fā)效率，還能降低開發(fā)成本。四是竣工驗收階段。房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工之后，只有通過竣工驗收才能交付使用；如果未能通過竣工驗收，企業(yè)必須對項目進行相應的整改，直到達到驗收標準。項目整改自然會產(chǎn)生相關成本，而且如果整改的內(nèi)容過多，可能會需時很長，這無疑會拖慢項目交付使用的日期，令房地產(chǎn)企業(yè)面臨很高的延期交付賠償風險。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在強化對項目施工管理同時，還要做好項目驗收工作，并提前做好以完工合格施工內(nèi)容的結算工作，從而為后續(xù)的竣工結算奠定基礎。房地產(chǎn)企業(yè)應將最終結算與事前預算的誤差控制在5%之內(nèi)，從而保證開發(fā)項目的收益不低于最低預期。（2）項目收入。房地產(chǎn)企業(yè)除了要為開發(fā)項目設定成本管理目標之外，還要為其設定銷售目標。項目的可行性論證階段，房地產(chǎn)企業(yè)就需要根據(jù)周邊類似項目的銷售情況以及當前房地產(chǎn)市場的總體情況設定銷售目標，并將這些目標細化分解至各年度、各月份，從而預計未來可能實現(xiàn)的銷售收入現(xiàn)金流。銷售收入目標的設定，為后續(xù)項目市場推廣等工作提供了明確的指引，有助于提升項目的銷售效率。房地產(chǎn)企業(yè)應按照銷售合同的約定對客戶進行賬款催收管理，在客戶還款到期日之前向客戶發(fā)出還款提示；如果客戶逾期未還款，則需要安排業(yè)務人員上門催收。另外，房地產(chǎn)企業(yè)還應做好庫存管理工作，盡可能將庫存量控制在不影響企業(yè)正常運營的范圍內(nèi)，減少其對企業(yè)資金的占用。（3）項目全資金收付。房地產(chǎn)的所有開發(fā)項目都會進行成本與收入的預算，通過預算不但能夠有效控制成本與實現(xiàn)收入，還能幫助房地產(chǎn)企業(yè)更加了解當前的資金收付是否與預期相同，如果存在較大差異，則代表項目成本管理或者銷售管理出現(xiàn)了嚴重問題，必須深入分析問題產(chǎn)生的原因，并進行相應的處理，以保證開發(fā)項目按照企業(yè)的預期有序推進。房地產(chǎn)企業(yè)的高管層應根據(jù)項目的資金需求選擇合理的籌資方式，并合理分配項目的收入，從而降低企業(yè)可能面對的債務風險。實際工作中，房地產(chǎn)企業(yè)應將開發(fā)項目的資金成本合理攤銷至各開發(fā)環(huán)節(jié)中，并做好對它們的控制工作。只有這樣，才能保證開發(fā)項目保持正常的現(xiàn)金流，進而保障開發(fā)項目按照原定計劃順利推進。（4）開發(fā)費用。房地產(chǎn)企業(yè)對項目開發(fā)費用的控制較為嚴格，一般會將開發(fā)費用限定在銷售收入的7%左右。目前，房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)的平均水平是：項目銷售費用為銷售收入的4%，管理費用為銷售收入的2%，財務費用為銷售收入的1%。當然，這只是行業(yè)的平均水平，房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)項目的實際情況，對各項費用進行針對性的調整。另外，由于延期交付使用或者存在質量問題需要返工時，房地產(chǎn)企業(yè)需要承擔相關的費用，這無疑會對項目利潤造成一定的影響。綜上，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)的過程中應做好費用管理工作，從而將項目的總成本降至最低，進而實現(xiàn)最大化利潤的項目開發(fā)目標。

（四）建立完善的全成本管理制度體系

（1）房地產(chǎn)企業(yè)應制定項目開發(fā)成本管理規(guī)范，并明確相關成本數(shù)據(jù)的衡量與對比標準，同時明確各成本管理責任主體的責權，從而避免出現(xiàn)問題時大家互相扯皮、推諉的現(xiàn)象。（2）房地產(chǎn)企業(yè)應制定項目開發(fā)次級成本管理制度，明確各次級成本的管理目標與責任主體，并通過設置相應的崗位權責為相關責任體系提供明確的工作指引。實際工作中，還應建立責任主體對成本管理問題的反饋與申訴制度，以保證管理層及時了解當前成本管理中存在的問題。（3）房地產(chǎn)企業(yè)應通過全成本管理信息系統(tǒng)對開發(fā)項目的資金使用進行審批，同時制定開發(fā)項目資金審批管理規(guī)范，并為各崗位員工設置相應的系統(tǒng)操作權限，以保證不會出現(xiàn)越級審批或者無效審批的情況。房地產(chǎn)企業(yè)建立完善的全成本管理制度體系，不但能夠保證各項成本管理工作有據(jù)可依、提升成本管理效率；還能提升成本管理的動態(tài)性與發(fā)展性，以保證其能夠滿足企業(yè)不斷發(fā)展變化的成本管理需求。具體的全成本管理制度體系架構見圖7：

（五）構建全成本管理自循環(huán)系統(tǒng)

通過圖8不難發(fā)現(xiàn)，全成本管理可以形成一個閉合的自循環(huán)系統(tǒng)，系統(tǒng)不停反復循環(huán)，最終實現(xiàn)提升全成本管理效率的目標。這樣周而復始的循環(huán)下去，房地產(chǎn)企業(yè)就能夠逐漸找出最適合自身運營實際的全成本管理措施。房地產(chǎn)企業(yè)構建這樣的全成本管理自循環(huán)系統(tǒng)不但能夠為后續(xù)的成本管理工作奠定堅實基礎，還能為企業(yè)風險防控提供有力支持，從而最終實現(xiàn)最大化項目利潤的項目開發(fā)目標。

作者:李小敏 單位:四川建筑職業(yè)技術學院

參考文獻：

［1］江玉琪：《論房地產(chǎn)項目的目標成本管理》，《科技資訊》2013年第33期。

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