沃爾瑪范文10篇

[摘要]商場如戰場，沃爾瑪面對2005年全面退出韓國市場，從連續四年的全球財富500強企業排行榜的榜首位置上走下，如何應對這些問題，本文從經營戰略變化原因入手，對改變經營戰略的對策進行了分析。

[關鍵詞]沃爾瑪經營戰略變化

在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對經營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經營戰略概述

關于什么是經營戰略，人們有不同的看法。安索夫認為經營戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經營戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，經營戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對經營戰略的上述認識，我們在這里把經營戰略定義為：經營戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業經營戰略思想的集中體現，科學地規定著企業經營范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。

這里需要特別強調說明的是，經營戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。通過實施具有革新實質的經營戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是經營戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的經營結構，選擇通向未來的經營方案。

談到企業的文化，我想借用下日本銷售之神--松下辛之助的一句簡單而深刻的話：企業的文化是一個企業的重要生命力，一個沒有文化的企業象一具行尸走肉，沒有思想，沒有目標，更談不上發展。

每次到沃爾瑪商場購物，我們可以看到這樣的一個情景；商場人頭攢動，員工熱情似火，但商場繁忙爾有序的場景給我留下深刻印象。是什么樣的力量在支撐著這個商業大機器，而運作這太大機器的人的力量從何而來，這是我在沒進入沃爾瑪之前的一個思考。

將近倆個月實踐的實習，我腦子里答案慢慢浮現。

而在提到沃爾瑪的歷史文化時我們又不得不提到與之相關的一個重要人物，那就是沃爾瑪商店的創始人——。山姆。沃爾頓先生。可以說他為這個服務業巨頭注如了最原始，也最具生命力的東西。即山姆。沃爾頓先生身上的良好品質，這些東西至今仍對沃爾瑪有著極其重要的影響。

1“節約每一美元”——節儉是他身上閃光點之一。不管是在創業初期還是后來沃爾瑪駛上奇跡的快速車道，他用一生來實踐這一“諾言”節約節約每一美元也是沃爾瑪的一個承諾，并在商業運營上始終堅持。如天天平價[edlp}原則，在運營上沃爾瑪采用統一配貨[dc]由深圳洪湖統一配貨，用企業的貨車運貨，配套先進的衛星跟蹤系統。貨源上，沃爾瑪直接與生產商聯系，減少供應環節，在節約企業成本上可謂下了功。

2“相信我們的同事是最優秀的”沃爾瑪在快速發展時期中的一年1986年，曾跟同事打賭，如果在86那年銷售額超過8%，他將自己的，在美國華爾街上跳草群舞。不辛的是，他輸了。但還是兌現承諾。所以在后來，每當沃爾瑪有值得歡慶的事情事，跳草群舞成了沃爾瑪的規矩。我們十分幸運，與我們的沃爾瑪員工一起歡慶了安全運行九百天的活動，親眼看了管理層跳的蹩腳的草群舞。相信沃們的同事是最優秀的也可以引申到其他地方去，如團隊的建設上，我相信這將使我們的團隊更加的和諧，更好的做事，發展自己，并實現共贏。

摘要:基于全球變暖背景下提出的新興營銷概念--低碳營銷。在我國政府大力發展低碳經濟,消費者的消費觀念逐步向低碳傾斜的情況下,企業紛紛開展低碳營銷,作為零售業巨頭的沃爾瑪也不例外,積極在我國開展低碳營銷活動。本文將從產品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略四個方面對沃爾瑪的低碳營銷策略進行簡要的探討。

關鍵字:沃爾瑪;低碳營銷;策略

一、低碳營銷的內涵和特點

(一)低碳營銷的內涵

低碳是指較低的二氧化碳排放,是在全球變暖背景下提出的新興概念,并在此基礎上衍生出了“低碳經濟”、“低碳生活”、“低碳營銷”等概念。低碳營銷可以看做是綠色營銷的具體化。綠色營銷是一種企業以環境保護為經營指導思想,以綠色文化為價值觀念,以消費者的綠色消費為中心和出發點,對產品和服務進行構思、設計、銷售和制造的營銷觀念、營銷方式和營銷策略的綜合。它要求企業在經營中實現自身利益、消費者利益和環境利益的結合。低碳營銷背景下,企業圍繞碳減排這個中心,樹立低碳價值觀念,積極促進企業生產經營各個階段的碳減排。

(二)低碳營銷的特點

編者按：本文主要從從價值鏈管理到價值網絡管理；沃爾瑪價值網絡管理；沃爾瑪價值網絡管理帶來的競爭優勢進行論述。其中，主要包括：降低交易成本，提高對顧客需求的反應速度、價值網絡管理是一種新興的管理模式、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則、價值網絡管理模式的本質是圍繞顧客價值重構原有的價值鏈、快速響應客戶需求、數字化關聯網絡支撐體系、網絡化物流配送系統、開發合作價值網絡的協同效應、規模經濟效應，降低總成本、風險對抗效應，穩定的價值讓渡、粘滯效應，提高顧客的依賴性、速度效應，節約顧客寶貴的時間等，具體請詳見。

內容摘要：本文介紹了價值網絡管理的基本理論，探討了沃爾瑪如何通過數字化關聯網絡支撐體系和網絡化物流配送系統的構建來協調和管理價值網絡，以快速響應顧客需求，降低運作成本，贏得競爭優勢。

關鍵詞：沃爾瑪價值網絡管理競爭優勢

通過編織和精心管理合作網絡贏得利潤優勢，已經成為國際大型零售企業競爭的重要方法。作為業態競爭最為激烈的行業，零售企業要想生存發展，單獨依靠自身實力，已經難以應對競爭性微利時代的要求。通過縱向和橫向合作網絡的構建，降低交易成本，提高對顧客需求的反應速度，才能保持零售企業穩健經營，贏得競爭優勢。沃爾瑪通過合作價值網絡的管理創造競爭優勢的經典案例，給予我們很多思考和啟示。

1從價值鏈管理到價值網絡管理

價值網絡管理是一種新興的管理模式，是供應鏈管理的一種演變與發展。供應鏈管理的基本形態是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個有機的鏈型整體。供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，共同面對市場競爭，形成一個利益共同體，位于供應鏈上的企業都實現了成本的最低化。然而在供應鏈管理的過程中，企業卻忽視了在市場環境中扮演重要角色的顧客需求以及競爭對手的存在。在這個基礎上價值網絡管理便應運而生。

任何關注中國企業競爭戰略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰略目標：以規模和成本優勢整合家電行業；第二，它有明確的實現手段：以價格戰作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業定位：全球名牌家電生產制造中心。

格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面：第一是它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一；第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業的戰略選擇具有十分重要的啟發。

所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業非常有啟發意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰略實際上是戰術，討論格蘭仕如何獲得“競爭優勢”。沒有一個企業可以在沒有戰略的指引下獲得持續發展格蘭仕以大規模和低成本（這是中國企業普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰”，能夠支撐它的長期持續嗎？

戰略真的無用嗎？

格蘭仕的價格與沃爾瑪的價格戰有什么不同

·為什么過去的成功可能還會成為未來發展的阻礙？因為企業家的創新精神與支撐企業持續的“制度化經營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。

內容摘要：面對市場環境的變化，許多企業都通過再定位策略在保持原有優勢的基礎上尋求突破。沃爾瑪是世界零售業的巨頭，以“天天平價”作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質優價廉”的企業形象。但如今由于內外環境的變化，沃爾瑪要重新審視自己，為自己在市場中重新找到合適的位置，實施再定位策略。

關鍵詞：沃爾瑪再定位策略低價策略時尚策略

作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰略，低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。由于種種原因，沃爾瑪如今面臨著巨大的壓力，面臨著重新定位的巨大挑戰。

沃爾瑪市場再定位策略的背景分析

（一）沃爾瑪內部環境的變化

信息系統，難顯優勢。沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在一小時之內對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現階段，發展中國家的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。在發展中國家大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。

1成本領袖戰略

成本領袖戰略是指企業通過降低自己的生產和經營成本，以有效降低產品價格，吸引顧客購買，獲得市場占有率，獲得較高的利潤率。零售業就是一個適用成本領袖戰略的行業。根據零售輪轉理論，成本領袖戰略往往是新興零售業態后來居上的有力武器，這一戰略在商品流轉的所有環節上的成本和費用控制，能大大降低商品的進價成本和物流成本，實現商品流轉全過程的成本費用控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業成本領先戰略最徹底的實施者和經營典范。沃爾瑪的經營宗旨是“天天平價，始終如一”這一指導思想使得沃爾瑪采取了成本領袖的戰略，真正做到了“天天平價”，沃爾瑪主要是從以下幾個方面進行成領袖戰略：一是進貨成本的控制，在進貨方面，沃爾瑪采取中央采購制，盡量實行統一進貨；買斷進貨并固定結算時間；和供應商保持長期合作關系，降低采購成本，讓利給顧客；二是物流成本的控制，沃爾瑪在物流管理上有著強大的配送中心，擁有世界最大的私人衛星通信系統和最大的私人運輸車隊，物流周轉速度非常之快，給沃爾瑪帶來了巨大的收益；三是管理費用的控制，不再無意義的裝飾品上，盡量減少廣告費，而工資是管理費用中最重要的部分，薪酬工資的有效控制是節約成本，是實行成本領先戰略的重要方面。

2沃爾瑪薪酬制度

沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪設定的固定工資較低，隨職位的增加而不斷升高，待遇按等級劃分。利潤分享計劃是指員工根據工作資歷和工作績效可以獲得一部分公司利潤作為激勵的計劃。員工購股計劃是沃爾瑪員工本著自愿的原則以低于市場價格的價格購買股票的權利，以現金購買或者直接從工資中抵扣，但進入時間過短的員工不夠資格參與這項計劃。降低產品的損耗和商品失竊的損失也是零售行業降低成本的途徑。沃爾瑪實行損耗獎勵計劃，如果員工能為公司減少損耗，那么這部分的獎勵將由員工和公司共享。以鼓勵員工和群體幫組織尋找提高生產效率以及降低成本的辦法。其他的薪酬構成還包括績效工資和福利，商店經理的收入與該店的銷售業績掛鉤，有利于調動管理人員的積極性，提高工作效率。其他福利包括勤工獎、雙薪和補貼等，沃爾瑪具有較全面的福利制度。

3成本領袖戰略與薪酬策略之間的聯系

從薪酬決定的標準和薪酬結構來看，沃爾瑪的基本工資也就是固定工資是以職位定薪酬，經理、主管、行政人員、銷售人員的基本工資各不相同，但在同一個職位劃分上的人員是相同的，沃爾瑪的薪酬等級分為S1、S2、S3、A、B、C、D、E七個等級，其中S級為高層員工，A-C為中層員工，D-E為基層員工，這也與沃爾瑪處于發展的成熟階段有一定的關系，等級較多。沃爾瑪不同薪酬之間的等級差距，下一級與上一級之間的薪酬帶寬主要在500～1500元之間浮動，浮動薪酬的獎勵在300～1200元之間，確定這種差異的標準主要為崗位的高低，采用成本領先戰略的企業，會對員工的崗位進行詳細的描述，強調員工在工作崗位上的穩定性。有利于同工同酬，保證內部公平，也有利于激發員工為提高工資水平，尋求崗位晉升而提高工作的積極性。從薪酬的市場定位即薪酬水平方面來看，沃爾瑪作為采取成本領袖公司的巨頭，其基本薪酬即固定工資低于行業平均水平，2015年起，沃爾瑪不斷提高最低工資標準，至2018年，員工的最低工資標準為11美元/小時，但這個固定工資依然是偏低的。專家表示，沃爾瑪平均時薪只有11.81美元，而美國零售業整體時薪是14.65美元。在2015年的報道中，統計出了美國10大薪酬最低公司。其中，連鎖餐飲、百貨商店與酒店成為了低薪酬較為集中的行業。而在十大薪資最低的公司中，沃爾瑪百貨居首。數據顯示，中國沃爾瑪員工的月平均工資為2030元，家樂福為2481元，百佳超市為2174元華潤萬家為2610元，證明目前沃爾瑪工資仍處于行業的低水平。采用成本領袖戰略的公司在薪酬水平方面會密切關注競爭對手所支付的薪酬狀況。一般來說，本企業的薪酬不能低于最好也不要高于市場平均水平，要能在可能范圍內控制總的薪酬成本的支出，最好在總成本最低的情況下保證外部公平。沃爾瑪會根據行業薪酬和對手情況來調整基本薪酬，但在行業范圍內始終處于偏低水平。從薪酬的構成方式來看，沃爾瑪采用的是低比重固定薪酬的方式和高比重浮動薪酬的方式，符合成本領先的企業采取措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重的做法。成本領先企業的劣勢在于員工會對工作量太大而工資太低產生不滿的情緒，所以沃爾瑪采取高占比的浮動薪酬。理想的浮動薪酬由短期和長期構成，損耗獎勵計劃和其他福利為短期的獎金和福利，長期部分在上市公司主要以股權激勵的形式存在，沃爾瑪在股權激勵方面所對應的就是利潤分享計劃和員工購股計劃。沃爾瑪的薪酬構成比較具有彈性，員工和企業是“合伙關系”，使員工有“主人翁意識”，提高工作積極性。一方面在績效不好的情況下，企業不需負擔較大的人工成本壓力，在績效良好的情況下，員工能夠得到較高的薪酬。從薪酬制度管理來看，沃爾瑪的薪酬制度主體上保持不變，部分的薪酬制度，比較透明開放且較為集中。這樣的薪酬體系設計是符合其成本領先戰略的實施的。從“天天平價”到“關關不息”，沃爾瑪近年來，連關多家門店。2016年，沃爾瑪提出新零售戰略，加強和京東的合作，對線下門店作出大幅度的調整，力圖通過電商和物流的整合應對亞馬遜、阿里巴巴、永輝等新零售業態的沖擊。同年，其薪酬的計薪方式作出調整，從標準工時制轉變為綜合工時制，其改革的目的就是為了降低人力成本，提高利潤，為戰略的發展和轉型提供充足資金。但隨著經濟的發展和物價的上漲，用工成本只會不斷攀升，在競爭激烈，績效不好的情況下，一味地在人工成本上下功夫，容易使員工產生不滿的情緒，離職率提高。這也是零售行業普遍面臨的問題。

編者按：本文主要從商圈理論和商業區位；沃爾瑪的商業區位選擇及商圈實務；沃爾瑪商圈擴張中區位問題的規避進行論述。其中，主要包括：商圈與商圈實務、商圈理論最早是由德國地理學家克里斯泰勒在20世紀30年代提出的、商圈分析是指對商圈的構成、特點和影響商圈規模變化的各種因素進行綜合性的研究、商圈分析對商業區位選擇的意義、不同空間尺度的沃爾瑪商業區位的選擇、沃爾瑪在金華市商圈的界定、沃爾瑪商圈實務分析、需求狀況分析、競爭狀況分析、擴張商圈范圍,提高市場占有率、交通線的阻礙、地下停車場的限制、交叉路口的弊端及地下通道的不便等，具體請詳見。

一、商圈理論和商業區位

(一)商圈與商圈實務

所謂商圈,是指以零售店所在地為中心,沿著一定的方向和距離擴展的、能吸引顧客的范圍。簡單地說,就是來店顧客所居住的地理范圍。商圈理論最早是由德國地理學家克里斯泰勒在20世紀30年代提出的,即商品和服務中心地理論。本文所指的零售店的銷售范圍通常都有一定的地理界限,即有相對穩定的商圈。不同的零售店由于所在地區、經營規模和經營條件的不同,其商圈的規模和形態存在很大差別。同一個零售店在不同的經營時期由于受到不同因素的影響,其商圈規模也是時大時小,商圈形態表現為不規則的多角型。為了便于分析,把商圈視為以零售店為中心,向四周展開的同心圓型。商圈包括三個層次,即中心商業圈、次級商業圈和邊緣商業圈。國內外學者對商圈的解釋,可謂五花八門,有“地理范圍”說,有“空間范圍”說,還有“心理范圍”說。可以說商圈是“地理范圍”和“心理范圍”綜合作用的結果,是以一定的地理位置為基礎,滿足顧客不同時期的購物需求的企業的銷售空間。

商圈分析是指對商圈的構成、特點和影響商圈規模變化的各種因素進行綜合性的研究,也稱為商圈實務,主要包括需求狀況分析和競爭狀況分析兩個方面。(1)需求狀況分析一般從人口與商業氣候兩處入手。人口分析,是對人口總量、密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業分布、人口變化趨勢和消費習慣等進行的分析。商業氣候分析,是對主導產業及產業多角化程度等進行的分析。通過這些分析,商場可掌握商圈內是否存在產業、是什么產業以及會給商圈帶來什么影響。(2)競爭狀況是指零售商業之間的“競-合”關系及其對顧客的影響。就選購商品而言,顧客通常愿意去一個有兩家或更多家商店的地方,以便進行挑選和價格比較。如果一個城市里有三家商店競爭銷售相同的商品,那么集中在一起的兩家商店比離開一段距離的另外一家商店更具有優勢。因為消費者還是愿意到能夠進行貨物比較的地方購物(除非實力雄厚的零售商能使潛在的消費者確信比較購物毫無必要,那他就可以利用孤店租金較低的優勢,經銷品種齊全、價格更低的商品)。另外,當店址周圍有多種商店類型協調并存,形成相關商店群時,往往會對經營產生積極影響,如經營相互補充類商品的商店相鄰而設,就可在方便顧客的同時,擴大自己的銷售。

(二)商圈分析對商業區位選擇的意義

【摘要】沃爾瑪在中國零售超市市場取得顯著成功，然而，成功后隨之而來的是物流配送環節面臨的嚴峻挑戰。本文對沃爾瑪連鎖超市物流環節中的設配送成本、配送模式、配送中心數量及服務管理水平等方面展開研究，挖掘問題的同時尋找解決方案。

【關鍵詞】沃爾瑪；配送環節；存在問題

1沃爾瑪超市簡介

沃爾瑪公司是一家美國世界性連鎖企業，沃爾瑪以零售業為主，在27個國家擁有55個品牌下的11，200多家分店以及遍布10個國家的電子商務網站，現已成為全世界最大的私人雇主和連鎖零售商。1996年進入中國后，在中國進行長期投資與發展，持續擴大在華投資，升級現有門店，加強食品安全，與本土供應商共贏發展。沃爾瑪希望更好的適應經濟新常態與中國經濟共同發展的同時成為消費者信賴的優秀企業公民。

2沃爾瑪連鎖超市物流配送中存在的問題

2.1物流成本高的方面。公路環境的制約：交通條件一直是影響物流配送中心服務的重要因素，具體表現在兩部分；一部分很難從上游供應商那里購買商品,另一部分,很難將商品分銷給下游經銷商。近年來，中國高速公路發展基礎設施還不完善,據統計,2002年初將達到89000公里，美國經濟發展方面的不平衡也導致了不同地區運輸條件的差異,由于這些原因配送效率一直不高不低。2.2配送中心數量少。在中國,只有深圳和上海是沃爾瑪的分銷中心,這就使得不可能實施以分銷中心為中心集約建店的戰略。沃爾瑪在中國的配送中心模式是在之前、之后和早期發展起來的。它不僅具有較高的運營成本,而且限制了跨區域門店的擴張速度。2.3現有配送中心存在較大缺陷。沃爾瑪倉庫的內部結構不符合沃爾瑪的物流要求。主要是因為零售企業需要跨倉庫配送,而沃爾瑪倉庫不是零售業的特殊配送倉庫。由于普通倉庫原有的建設忽略了這些因素,最終降低了物流效率。2.4信息系統難顯優勢。我國商業環境制約了沃爾瑪信息系統的優勢,政策約束導致沃爾瑪衛星通信系統無法正常運行,全球采購系統和全球物流系統在中國有效共享的巨大折扣。后臺物流系統各環節無法秘密發揮其應有的效率,以及跨區域連鎖配送的困難等給沃爾瑪帶來了巨大的挑戰。沃爾瑪不能依賴先進的物流配送信息使得它必須與其他零售商站在同一條線上。

【論文關鍵詞】物流管理；結合實際；特色發展戰略

【論文摘要】我國加入了WTO市場競爭更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題。文中以沃爾瑪為例論述找到一條適合中國國情發展道路的重要性．對照世界發達國家或地區企業物流的運作模式和中國企業物流的現狀，提出了中國企業物流的發展戰略。

隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫。為了以較低的交付成本、更好的物流服務在國內、國際市場中贏得競爭優勢，物流戰略越來越成為企業總體戰略中不可分割的組成部分。近幾年，隨著我國經濟的發展和市場對物流需求的激增，我國的物流產業得到了迅猛提升，物流作為“第三利潤源”的觀點已被大多數人接受，但總體來說，我國的物流業還剛剛起步。任何一個在成長壯大的企業也必須結合企業所處的環境和自身特點找到一條自己的路，這樣才能在激烈的競爭環境中立于不敗之地。企業如此，國家更是如此。所以從根本上說，要使我國的物流業健康發展，就必須堅持從我國實際出發，努力探索適合我國國情的物流發展之路。下面就以沃爾瑪在中國的發展態勢來論述這個問題的重要性。

1沃爾瑪在美國的輝煌

沃爾瑪于20世紀60年代創建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界，并以其優質快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。沃爾瑪的巨大成功，與其卓越的物流管理思想及實踐密切相關，具體來說：

1．1靈活高效的物流配送系統