防御戰原則范文10篇

市場營銷防御戰原則

1．防御戰原則

在市場營銷防御戰中，有三條基本原則。這些原則學起來很容易，但要真正在實踐中加以運用，常常是困難重重。如果你想打一場漂亮的防御戰，那么，你必須仔細地推敲每一條原則。

（1）防御原則之一：只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢。這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基于其創造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。

你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻并不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在計算機行業中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。

然而，總有一些王位凱覦者。有些商業人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

1．防御戰原則

在市場營銷防御戰中，有三條基本原則。這些原則學起來很容易，但要真正在實踐中加以運用，常常是困難重重。如果你想打一場漂亮的防御戰，那么，你必須仔細地推敲每一條原則。

（1）防御原則之一：只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢。這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基于其創造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。

你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻并不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在計算機行業中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。

然而，總有一些王位凱覦者。有些商業人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

（2）防御原理之二：最好的防御戰略，就是勇于攻擊自己。由于其領導者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產品和服務——他們足以淘汰你現存的產品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態的目標要比靜態的目標難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經常推出一些在價格和性能方面都極大地優于其現存產品的新計算機主機。吉列是另一個例子。它通過其產品“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占據了剃須刀市場。當其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰略的雛型。“兩面刀刃比一面的好”。吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產品以替代舊產品（自己奪去自己的生產要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產品要比那種不能調整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。

1．防御戰原則

在市場營銷防御戰中，有三條基本原則。這些原則學起來很容易，但要真正在實踐中加以運用，常常是困難重重。如果你想打一場漂亮的防御戰，那么，你必須仔細地推敲每一條原則。

（1）防御原則之一：只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢。這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基于其創造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。

你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻并不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在計算機行業中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。

然而，總有一些王位凱覦者。有些商業人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

（2）防御原理之二：最好的防御戰略，就是勇于攻擊自己。由于其領導者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產品和服務——他們足以淘汰你現存的產品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態的目標要比靜態的目標難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經常推出一些在價格和性能方面都極大地優于其現存產品的新計算機主機。吉列是另一個例子。它通過其產品“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占據了剃須刀市場。當其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰略的雛型。“兩面刀刃比一面的好”。吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產品以替代舊產品（自己奪去自己的生產要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產品要比那種不能調整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。

一、日本的侵華戰略及其演化

關于日本的侵華戰略問題，多數學者主張“一擊亡華”說，但是在理解的程度上并不一致。丁則勤認為：在全面侵華戰爭開始后，日本帝國主義采取速戰速決的進攻方針，企圖一擊亡華①。程曉進一步認為：七七事變后，日本認為中國不堪一擊，決無全面長期抗戰的決心和意志，以為通過局部化的戰爭，速戰速決即可達到其侵華目的。于是日本確定對華戰爭的戰略是：在一定范圍內，以強大的兵力打擊中國，速戰速決，迫使中國屈服。實施這種戰略的行動是進行華北會戰。實際上，這就是以不擴大為方針的局部化——速戰速決戰略②。也有學者主張，日本的侵華戰略不是孤立的，而是與其總的對外戰略緊密相聯。余子道認為：由于第一次世界大戰以后的國際基本形勢和遠東的戰略格局、中日兩國的特定國情，以及日本統治集團對內外形勢的判斷和建國理念，日本帝國主義奉行對外擴張的總體戰略，分為侵占中國、“南進”和“北進”三個組成部分，實現該戰略企圖的次序是“先中國，后世界”，即實行對中國“中間突破”，然后“南進”或“北進”或“南北并進”③。曲家源進一步認為：日本的對華戰略是它追求世界霸權總戰略的一部分，是為它稱霸世界總的戰爭目的服務的。其世界戰略分為長遠、中期和近期三個步驟，征服中國進而用中國的人力物力增強日本的國力，準備與美爭霸，是中期戰略目標的實際內容。為此，日本制定對華戰爭的戰略原則是：（一）集中優勢兵力，各個擊破；（二）先發制人，實行突然襲擊的閃電戰，速戰速決；（三）搶占中心城市和重要交通線，摧毀中國軍民的抗戰意志。（四）戰略與政略相結合，一面威脅，一面利誘，爭取不戰而勝。各項戰略原則組成緊密配合的完整系統④。通過對各個時期日本作戰方案的綜合考察及對日本15年侵華戰爭全過程的歷史透視，徐勇得出與眾不同的觀點：由于中日雙方的力量對比以及地理環境等客觀因素的制約，日本侵華戰爭的戰略可概言之為江海戰略，即以武漢為控制中國的“大局要沖”，把武漢作為日軍對華作戰構想中的進攻遠點，長江為其深入并分割大陸內地的基本通道，溯長江西進武漢為日軍的既定戰略主攻方向⑤。諸家淵力排眾議，認為與國民政府的持久戰略相比較而言，日本并沒有預先構想的“總戰略”，其原因在于日本對華態度的驕狂至極⑥。至于日本侵華戰略在實施過程中的演化問題，曲家源認為：自1937年戰爭開始到1938年10月日軍攻占武漢、廣州，是日本侵華總戰略的全面展開。在每一次戰役發動之初，日本的預期戰略都是“以挫傷敵之戰爭意志，獲得結束戰爭局勢為目的。他們對每一戰役所投入的兵力、海陸空等兵種的配合、戰域的擴展等等，都是按照致國民黨政府以死命的量度來安排的，以大兵團到處尋求中國軍隊主力決戰”⑦。程曉的觀點稍有不同：從七七事變一開始，由于中國政府和軍隊的奮勇抗戰，日本戰爭之初的戰略意圖迅即遭到失敗，戰爭的長期化已成定局，日本被迫改變其原有戰略，放棄不擴大方針。正在這時，國民政府為了爭取主動，決定在上海對日作戰。日本亦因十分重視上海的戰略地位，遂屢次增兵上海，移主力于華東，尋求決戰，占上海、逼南京，迫中國政府投降，以結束“中國事變”，達到戰爭目的⑧。徐勇代表了另一種觀點，認為跨海西進、沿長江攻打武漢是日本的既定戰略，但日本在全面攻勢發動之后，遲遲未能實施對于武漢的既定攻勢，其兇鋒卻首指華北，繼向上海，再攻徐州。于是日本總體上的跨海西進，與為逐次達到作戰目標而忽北忽南的戰役方向交織在一起，構成了關內大陸戰場上撲朔迷離的多向作戰行動。其實這并不說明日本放棄了既定戰略。這種受形勢判斷和作戰目標及速決企圖所制約的戰役性的變化，不能與總體的戰略進攻方向混為一談⑨。諸家淵則認為：由于沒有預先構想的“總戰略”，日本實際上的戰略戰術是多變的，有時也犯一些愚蠢的錯誤，例如“逐次增兵”上海的戰術造成了極大傷亡①。

二、中國的戰略及其演化

就中國的抗戰戰略而言，諸家淵認為是“以空間換時間”的持久戰略①。

1李吉蓀進一步指出：抗戰初期國民政府不僅有明確的抗日戰略即對日作戰采取持久戰略，且有應用得當的戰術即“拖”的戰術，而且作戰方針亦是正確的，即由東向西、軸向攻防①。

2對于上述觀點，程曉認為有進一步思考的必要，并在《抗戰初期中國和日本的戰略與淞滬會戰》中指出：總的說來，雖然國民政府執行的是持久戰戰略，即充分利用本國地域廣闊、人口眾多的優勢，實行以空間換取時間、積小勝為大勝的持久消耗戰略，但是對于如何執行這一戰略，國民政府并未做充分的研究。七七事變后，國民政府一方面要求華北地方當局堅定抗戰立場，與日本周旋，爭取時間；一方面加緊進行各方面的戰爭準備工作①。

1．防御戰原則

在市場營銷防御戰中，有三條基本原則。這些原則學起來很容易，但要真正在實踐中加以運用，常常是困難重重。如果你想打一場漂亮的防御戰，那么，你必須仔細地推敲每一條原則。

（1）防御原則之一：只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢。這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基于其創造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。

你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻并不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在計算機行業中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。

然而，總有一些王位凱覦者。有些商業人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

（2）防御原理之二：最好的防御戰略，就是勇于攻擊自己。由于其領導者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產品和服務——他們足以淘汰你現存的產品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態的目標要比靜態的目標難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經常推出一些在價格和性能方面都極大地優于其現存產品的新計算機主機。吉列是另一個例子。它通過其產品“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占據了剃須刀市場。當其競爭對手威克森•索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰略的雛型。“兩面刀刃比一面的好”。吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產品以替代舊產品（自己奪去自己的生產要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產品要比那種不能調整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。

1．防御戰原則

在市場營銷防御戰中，有三條基本原則。這些原則學起來很容易，但要真正在實踐中加以運用，常常是困難重重。如果你想打一場漂亮的防御戰，那么，你必須仔細地推敲每一條原則。

（1）防御原則之一：只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢。這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基于其創造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。

你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻并不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在計算機行業中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。

然而，總有一些王位凱覦者。有些商業人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

（2）防御原理之二：最好的防御戰略，就是勇于攻擊自己。由于其領導者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產品和服務——他們足以淘汰你現存的產品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態的目標要比靜態的目標難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經常推出一些在價格和性能方面都極大地優于其現存產品的新計算機主機。吉列是另一個例子。它通過其產品“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占據了剃須刀市場。當其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰略的雛型。“兩面刀刃比一面的好”。吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產品以替代舊產品（自己奪去自己的生產要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產品要比那種不能調整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。

摘要：對大多數公司來說，當他們的主要品牌遇到了價格戰的進攻時，他們能夠做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再說”。看看它是否影響到我們的銷售；看看競爭者是否能長期地承受著財務上的壓力；看看我們的消費者在試用了低價的代用品后，是否會再回到我們的身邊來。這實在是一個錯誤。如果一個主要的競爭對手突然極大地削減了它的價格，你的公司將做什么呢？

1．防御戰原則

在市場營銷防御戰中，有三條基本原則。這些原則學起來很容易，但要真正在實踐中加以運用，常常是困難重重。如果你想打一場漂亮的防御戰，那么，你必須仔細地推敲每一條原則。

（1）防御原則之一：只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢。這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基于其創造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻并不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在計算機行業中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。然而，總有一些王位凱覦者。有些商業人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

（2）防御原理之二：最好的防御戰略，就是勇于攻擊自己。由于其領導者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產品和服務——他們足以淘汰你現存的產品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態的目標要比靜態的目標難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經常推出一些在價格和性能方面都極大地優于其現存產品的新計算機主機。吉列是另一個例子。它通過其產品“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占據了剃須刀市場。當其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰略的雛型。“兩面刀刃比一面的好”。吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產品以替代舊產品（自己奪去自己的生產要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產品要比那種不能調整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。

吉列接著毫不猶豫地推出了“好消息”牌剃須刀，一種便宜的可自由使用的剃須刀（帶有兩個以上的備用刀片）。這顯然是攻擊比克公司，它正準備推出自己的可自由使用的剃須刀。“好消息”牌剃刀對吉列的股東來說并不是一個好消息。制造它要消耗更多的成本，而銷售時又會降低備用刀片的銷售量。因此，任何一個購買“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某種意義上講，都在花費吉列公司的錢。但是，“好消息”的推出，卻是一個好的市場營銷戰略。它阻止了比克公司在自由使用剃須刀市場部分輕易地取勝，且讓比克公司為其并不過份的份額付出了昂貴的代價。商業資料透露，比克公司在它的頭3年中，可自由使用的剃須刀生產上損失了2500萬美元。吉列繼續采用無情地攻擊自己的戰略。最近它又生產出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃須刀。這一次它自己的“好消息”是其攻擊的目標。吉列逐漸增加了它在混用剃須刀市場上的份額。它今天大約占了這一生意的65%。攻擊你自己也許會犧牲短期利潤，但它們保證你的根本利益。它可以保護你的市場份額，因此，是任何營銷戰爭中最基本的武器。反過來說同樣也是正確的。任何一個猶豫進攻自己的公司，總是要失去自己的市場份額，最終會失去市場領導者的地位。

1．防御戰原則

在市場營銷防御戰中，有三條基本原則。這些原則學起來很容易，但要真正在實踐中加以運用，常常是困難重重。如果你想打一場漂亮的防御戰，那么，你必須仔細地推敲每一條原則。

（1）防御原則之一：只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢。這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基于其創造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。

你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻并不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在計算機行業中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。

然而，總有一些王位凱覦者。有些商業人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

（2）防御原理之二：最好的防御戰略，就是勇于攻擊自己。由于其領導者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產品和服務——他們足以淘汰你現存的產品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態的目標要比靜態的目標難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經常推出一些在價格和性能方面都極大地優于其現存產品的新計算機主機。吉列是另一個例子。它通過其產品“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占據了剃須刀市場。當其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰略的雛型。“兩面刀刃比一面的好”。吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產品以替代舊產品（自己奪去自己的生產要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產品要比那種不能調整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。

過去的一年，就我分管的工作而言是大事多、難事多、突發事情多的一年。2008年仍然是移民矛盾的凸顯年、地質災害的突發年，任務艱巨而復雜，但是隨著后三峽政策的啟動，土地政策的調整、環保政策的加強、城市管理的推進，我們又面臨著新的機遇和挑戰。因此，在今年的工作中，既要完成具體的目標和任務，又要抓住機遇、研究政策、超前謀劃、創新機制，確保各項工作不拖后腿，確保既要打好基礎又要謀劃長遠。根據會議安排，按照時間要求，我只就分管重點工作作如下安排，其他具體工作將在專題會議上安排落實：

2008年，就我分管的幾項工作而言，總的工作思路概括起來說就是要“打好三大硬仗、建好三個廣場、爭取兩個項目、完成兩項普查”。

一、打好三大硬仗。就是要打好移民工作的攻堅戰，地質災害的防御戰，城市建設的突破戰。

（一）移民工作的攻堅戰。所謂攻堅戰，就是今年三峽面臨著175米蓄水清庫,工作任務重、移民矛盾多、時間短、要求高。任務十分艱巨；所謂攻堅戰，就是今年移民工作沒有價錢可講，沒有退路可走，僅四個月的時間就要徹底完成清庫任務；所謂攻堅戰，就是今年的移民工作是承上啟下的一年，既要完成清庫任務，又要著手研究后三峽的相關政策，因此，所涉及的各鄉鎮、各部門要振奮精神、鼓足干勁，背水一戰。一是要全面完成三峽庫區175米線下移民搬遷任務和四期庫底清理任務，加快沿渡河中學及居民搬遷、溪丘灣農村移民后靠安置、平陽壩大橋建設進度，二是要確保年初開工建設罐子口大橋，在蓄水前完成涉水項目建設。三是全面啟動農村庫周交通建設及城集鎮基礎設施建設，逐步完善城集鎮功能。四是認真研究后三峽政策，據目前掌握的情況看，后三峽資金有可能達到5—8百個億，比移民包干資金還要多出將近一倍，這無疑是巴東的又一個大的發展機遇，能否抓住這個機遇對巴東今后的發展至關重要，因此要做到早規劃、早謀劃、早聯絡，在后三峽和水庫管理政策上爭取主動；五是積極化解移民矛盾，三峽庫區和水布埡庫壩區要認真疏理，能化解的要堅決化解、應出臺的政策要盡早出臺，使移民工作不留欠賬、不留尾巴。

（二）地質災害的防御戰。把地質災害工作定位為防御戰是因為我縣地質災害防不勝防，既有兩江蓄水誘發的地質災害，又有其它面上的地質災害；既有汛期的地質災害，又有非汛期的地質災害，今后的三到五年，因為兩江的蓄水，地質災害已經進入了高發期和頻發期，相關部門和鄉鎮要高度重視，打好一場地質災害的防御戰。一是要進一步建立健全地質災害的應急機制和快速反應機制，要在認真總結2007年處置地質災害成功經驗的基礎上進一步查找工作上的不足，舉一反三，不斷提高應急處置的水平和能力。二是要建立和完善好群測群防的工作機制，既要相信專家，更要相信和依靠群眾，要按照“五查五看”的要求宣傳和培訓群眾，落實好監測人員。發現險情及時上報，發現問題果斷處置。三是要廣泛宣傳，全面摸底，各鄉鎮特別是國土部門要組織對廣大群眾進行防災知識的宣傳，要在汛前對全縣所有災害隱患點進行一次全面摸底和清查，做到心中有數、應對有方。

（三）城市建設突破戰。巴東縣城是一座移民新縣城，建設已接近尾聲，其工作重心也相應從建設逐步轉向管理。從目前的現狀看，城市管理面臨著投入少、管理差，機制不活、體制不順，腳疼醫腳、手疼顧手。因此，今年要下狠心加強城市建設和管理，力爭在機制和體制上有所突破。要盡早理清思路，理順關系，建立起一套完整的城市管理、經營、服務體系。一是積極探索城市建設的新機制，要在建設上有新突破。縣城新開工項目，要充分體現民族特色，要與旅游文化中心緊密結合起來，下大力氣把巴一中連結線建成民族特色一條街，要積極探索和籌備黃土坡搬遷的新模式，改變以往搬遷的一戶一宗地，一戶一棟房的模式，要按照特色小區建設的要求，以面積換面積的模式，做好城市規劃。鄉集鎮建設和重點村的建設要提高規劃意識，沒有規劃不建，執行規劃要嚴，力爭一個鄉集鎮有一個鄉集鎮的特色；二是積極探索城市管理的市場化機制，力爭在管理上有新突破。要積極整合建設局三所一隊力量，變十根指頭為一個拳頭，加大城市監管與執法；要積極探索城市保潔的市場化機制，能進入市場管理的堅決進入市場化管理；要積極研究給排水和污水處理等公益性事業的市場資本準入機制，大力利用社會資本來投入縣鄉公益性事業，加大污水處理費的征收工作，為社會資本的注入提供前置條件；三是積極爭取全省園林城市和衛生城市，在工作目標上要有新突破，今年要積極爭取全省園林城市和衛生城市，要在全縣廣泛宣傳，讓廣大市民共同參與，形成共識，在建設和管理上缺什么補什么，差什么做什么，要通過爭取工作提升城市管理的水平，提升城市建設的質量；四是積極探索部門與社區、部門與居民全民參與的機制，要在服務理念上有新突破。要理清建設主管部門與社區的關系，該由部門管的由部門管，該由社區管的要交給社區管理，責任到街道，資金到單位，做到責任到位，職能到位，人員到位。要積極開展門前三包工作，門前三包要與單位、居民簽訂明確的責任狀，三包工作決不能一包了之，要建立旬查制度和月查制度，一旬一檢查，一月一通報，要積極發動群眾監督和新聞輿論監督的作用，適時進行暴光。要積極探索市民廣泛參與的機制，要組織在校學生、人大代表、政協委員和機關干部參與到城市管理上來，力爭開展一至兩次大型活動。要積極發動退休干部及有識之士加入到城市衛生義務監督員行列，在全縣形成人人參與的良好氛圍。

摘要：目的：為我國藥品零售連鎖企業制訂市場營銷戰略提供參考。方法：通過對我國藥品零售連鎖企業組織機構及經營模式的分析，探討其市場營銷戰略的可應用性。結果與結論：我國藥品零售連鎖企業應根據自身情況，制訂行之有效的市場營銷戰略，提高市場競爭力。

我國藥品零售業從20世紀90年代中期開始引入連鎖經營模式，目前已有藥品零售連鎖企業400多家，連鎖門店7800多個［1］。采用連鎖經營模式能夠方便藥品企業監督和認證，有利于規范藥品購銷渠道和保證藥品質量，還能有效地提高企業的管理水平和市場競爭力，因而連鎖經營將成為我國藥品零售業發展的趨勢。隨著我國加入世界貿易組織，2003年將開放藥品分銷服務行業，我國藥品零售市場將由藥品零售連鎖企業主宰，我國的企業欲與進入我國市場的國外企業相抗衡，要想擴大經營規模，爭取市場份額，提高盈利水平，就必須制訂出適合自身發展的市場營銷戰略。

1市場營銷戰略的概念和分類

11市場營銷戰略的概念

市場營銷戰略是企業成長、發展的總設計和總規劃，由相互聯系的兩部分組成：第一部分是目標市場的選擇和營銷目標的確定；第二部分是達成目標的營銷策略的制訂。市場營銷戰略不是一種目標，而是一種具有一致性的市場營銷方向，一旦建立，不可輕易改變，且應貫穿于企業一切市場營銷活動中。

市場營銷戰略的目的在于動員企業資源在營銷戰術上先聲奪人，并把企業的全部資源納入統一的戰略軌道，這有助于企業營銷戰術的效能在不受既定目標約束的情況下得以最大限度地發揮。