獨家原創(chuàng):企業(yè)成本控制及管理調(diào)研報告

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21世紀(jì)的中國，已經(jīng)進入了利益博弈時代。在這個新階段，對成本的控制和管理已被認(rèn)為是企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵因素之一，實施成本控制策略是企業(yè)必然的選擇。與傳統(tǒng)行業(yè)相比，服務(wù)型企業(yè)的特殊性決定了其成本管理相對簡單些。麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實質(zhì)，從而進入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現(xiàn)失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤與人工成本的失衡，也成了企業(yè)管理者最“頭疼的頑疾”。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。關(guān)鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。如何控制好企業(yè)人工成本呢？我們首先要從企業(yè)成本控制入手，把人工成本控制放入企業(yè)成本的“大局”之中來分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應(yīng)有的效果。著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉說，“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。”

目前，由去年美國次貸危機演變?yōu)閲H金融危機后，對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了廣泛而深刻的影響。面對危機，我們中國的中小企業(yè)不僅要看到此次危機給處于轉(zhuǎn)型期的中國經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)，更要看到其中蘊含的機遇。那么，在我國經(jīng)濟與世界聯(lián)系日益緊密的今天，國際金融危機對我國進出口、金融證券保險業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)、勞動就業(yè)、經(jīng)濟增長、經(jīng)濟地位等層面都會產(chǎn)生較大的影響，尤其是我們咨詢服務(wù)型企業(yè)不僅要面對國內(nèi)市場的激烈競爭，還要應(yīng)對來自企業(yè)內(nèi)部生存成本的的壓力，對于經(jīng)濟下滑對我們中小企業(yè)帶來的沖擊，而其中又會蘊含哪些機遇呢？因此，人們在關(guān)注中小企業(yè)發(fā)展的同時，也關(guān)注著必須關(guān)注企業(yè)的成本控制，企業(yè)首先是生存，而后是成長和發(fā)展，下面從＃＃個方面解讀分析，當(dāng)前我們企業(yè)面臨的成本管理的壓力，以及如何擺脫面臨的困窘狀況？

一、**企業(yè)成本的特點

我們企業(yè)是一家咨詢服務(wù)型的企業(yè)，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)簡單，當(dāng)前面臨的現(xiàn)狀是是管理松弛，人員素質(zhì)不高，財政、審計監(jiān)督不力。企業(yè)管理者成本管理意識薄弱。因此，成本管理松弛，預(yù)算約束弱化，損失浪費驚人。因此沒有生產(chǎn)成本，也沒有購貨成本，因此所發(fā)生的成本大部分都集中于辦公費、招待費、差旅費、會議費這些科目，其他30多個費用科目發(fā)生的成本都很少。

二、**企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

1.成本管理觀念落后。就目前的情況和傳統(tǒng)成本管理來看，我們企業(yè)的成本管理觀念還不夠成熟。節(jié)約成了降低成本的基本手段。而從現(xiàn)代成本管理的角度出發(fā)我們不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本的費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。因此，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上的效益。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，企業(yè)更多的應(yīng)依靠技術(shù)的投入，從而產(chǎn)生出更大的收益，也即相對降低成本。就是在制定合理費用支出費用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上（即制定會議、辦公、差旅費和車輛使用補貼辦法等精細(xì)化管理辦法和手段），降低或減少不合理費用的支出，從而提高成本效益。

2.成本管理范圍過窄。受傳統(tǒng)成本管理的影響，企業(yè)在成本管理上也存在著范圍過窄的弊端。在管理領(lǐng)域，往往只限于對較小成本進行控制，沒有擴展到技術(shù)和流通領(lǐng)域；在管理體系上，往往偏重于事后管理，忽視事前預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。同其它傳統(tǒng)業(yè)一樣，對于我們服務(wù)型企業(yè)的成本管理應(yīng)該從成本動因去考慮，進行全方位的、事前、事中、事后的全過程控制和管理。我們對較小項目支出的控制，沒有羅列項目費用的核算辦法，在大的人工成本、會議費用、辦公費用方面控制不合理，存在較大不確定性，沒有制定詳細(xì)的核算標(biāo)準(zhǔn)，存在人為管理不當(dāng)?shù)脑颉?/p>

3.缺乏透明的成本核算及監(jiān)督機制。成本核算是行業(yè)監(jiān)管的根本，也是我們服務(wù)型企業(yè)在市場競爭中取勝的保證。在我們企業(yè)缺乏透明的成本核算及監(jiān)督機制，或者是存在多頭管理，通常這種狀況就是無監(jiān)管狀態(tài)。過去長期的形成習(xí)慣和體制，使得成本核算的基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱，缺乏詳細(xì)精確的成本核算體系。

4.成本核算方法不能滿足現(xiàn)實需求。基于當(dāng)前一些小企業(yè)來說，成本的核算方法已不能滿足現(xiàn)實需求，每家企業(yè)所采取的具體測算方法不盡相同。我國現(xiàn)行的**成本核算方法仍然以平均成本原則為基礎(chǔ)，與我國已經(jīng)形成的市場經(jīng)濟競爭格局不相適應(yīng)，無法有效地滿足企業(yè)日益發(fā)展壯大的需要，致使企業(yè)不能深層次地挖掘引起成本變動的原因和降低成本的潛力。

三、**企業(yè)成本控制策略

1.樹立正確的成本控制理念。要求企業(yè)轉(zhuǎn)變成本觀念，強化全員的成本意識，樹立正確的成本理念。對各項成本費用的消耗應(yīng)從被動接受轉(zhuǎn)向主動控制，從一味降價的盲目競爭轉(zhuǎn)向有目標(biāo)的占領(lǐng)市場、提高效益。同時，應(yīng)注重人力資源價值創(chuàng)造，不能僅僅通過減少人員數(shù)量來降低人力成本，應(yīng)通過培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，減少諸如工作不負(fù)責(zé)、管理混亂、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重、紀(jì)律松弛等問題的發(fā)生，從而提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。

2.建立適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒āＨ缜八觯覈?*企業(yè)目前的成本核算仍然以平均成本原則為基礎(chǔ)，這與目前**市場的競爭態(tài)勢和未來**市場的全面開放趨勢不相適應(yīng)。盡管長期增量成本法被認(rèn)為是在競爭的**市場中較好的成本核算方法，但這個模型要在我國具體實現(xiàn)還有很多限制。

3.運用有效的成本控制方法。由于**成本的構(gòu)成不同于工業(yè)企業(yè)和流通企業(yè)，沒有直接材料的消耗成本，特別是在**專業(yè)產(chǎn)品成本中，固定資產(chǎn)折舊占有較大比重加上**業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)成本的突出特點，都加大了**成本控制的難度。所以，對**成本進行控制，一定要考慮其特點。按照控制的環(huán)節(jié)，成本控制的過程主要可以分為成本的前饋控制、成本的現(xiàn)場控制和成本的反饋控制。

4、人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態(tài)進行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進行比率控制；同時加強企業(yè)人工成本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實現(xiàn)“雙贏”。企業(yè)人工成本管理的對策主要有：1、提高對加強人工成本管理的認(rèn)識。2、精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入。3、加強人工成本的比率控制。4、加強人工成本的彈性控制5、消除人員重疊。

5、精細(xì)化管理。很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在每周一的例會和每個月月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，財務(wù)部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法，成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。

6、成本管理的提前和延伸。在制訂成本控制計劃時，還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在過程的耗費控制方面，更應(yīng)著眼于費用支出的事前和事后控制，以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的供應(yīng)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進行成本改進。從產(chǎn)品的選擇設(shè)計開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計滿足目標(biāo)成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。