馬云精彩演講

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很高興再次來到XX，今天不是星期天，大家來這兒我非常高興，而且想代表阿里巴巴全球120萬的會員和500名員工向大家致以夏日的問候。這是阿里巴巴在全國各地的“以商會友”的第六場，我們第一場是在紹興，然后去了無錫、順德、深圳、廈門，這個星期是在XX，我們在全國開會員見面大會，每一次都會讓我們感到非常激動。我記得在無錫那一場，我們請了250名會員，那一天是下午兩點鐘開始，1點半開始下很大的雨，我們想下午可能不會有那么多人，結果來了550多名會員

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我看了今天的名片，都是一些企業家、廠長、經理，都是年輕人。我今天演講分三塊，第一塊跟大家交流一下阿里巴巴的昨天和今天，給阿里巴巴做一個分析。我們公司很小，成立只有3年。這3年來我們經歷了各種痛苦、折磨，我想做成一個案例跟大家分析。第二塊是我在全世界跑了很多的國家，跟世界一流的企業家探討過，我想把這些探討的經驗跟大家分享一下。第三塊是我想和大家分享一下，什么是電子商務，今天的電子商務能給我們帶來什么。

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我今天主要講阿里巴巴的昨天和今天。我們曾兩次被哈佛大學選為全球的MBA教學案例，他們會派一個人到我們公司，至少要待5天，這5天對我們所有的經理、部分員工、剛剛要加盟的新員工和客戶，都做仔細的調查。然后花兩個月寫案例，我每次拿他們寫的案例第一稿的時候，都覺得這不是阿里巴巴。很多人對阿里巴巴的看法很怪，有各種各樣的媒體評論，對于媒體的報道我不全看，但是很多會員對阿里巴巴的評論我一定看。

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我們沒日沒夜地干，就這樣熬過來了。后來我們接到了第一筆500萬美元的投資，由美國的高盛牽頭。當時互聯網很熱，很多人都想要錢。我們對投資人說：“我們不要錢。”他們都很認真地聽我說。

第一個找我的是浙江的企業，他說：“我們可不可以合作一下。我給你100萬，明年你再給我們110萬。”我說：“你比銀行還黑。”9月28日拿到錢，9月30日我碰到日本軟銀的CEO孫正義，大家談得很好，當時我們就拍板，融了2000萬美金。我只跟他解釋了6分鐘，他就聽懂了什么是阿里巴巴。

我們第一次見媒體是在1999年的8月，美國《商業周刊》雜志不知通過什么途徑，找到了阿里巴巴。他們要來采訪，我們拒絕采訪，后來他們通過外交部，再通過浙江省外辦，一定要讓我們接受采訪。我們當時沒有電話，也沒有傳真，只有一個在美國的E?鄄mail地址，我們不想告訴別人我們是中國公司，那樣在全球化拓展過程中，大家會認定你是三流企業。

我們把他們帶到居民區，他們很懷疑。門一打開，二三十個人，在四居室的房間里面，干什么的都有。他們感覺阿里巴巴這時候有兩萬會員了，名氣很大的，應該是很大的公司。最后我們拒絕發表他們寫的報道。

1999年之前，阿里巴巴就是這樣。到1999年香港阿里巴巴成立的時候，有一個中東土耳其的記者說：“馬先生，阿里巴巴應該屬于土耳其的，怎么跑到中國來了？”這句話，至少有二十幾個國家說過，阿里巴巴是屬于我們的，怎么屬于中國了呢？我們當時把總部定在香港。因為我們想這是中國人創辦的公司，我們希望辦一個由中國人創辦的公司，讓全世界驕傲的公司。香港是特別國際化的，我們在美國設了研究基地，在倫敦設了分公司，然后在杭州建立我們中國的基地。

1999年、2000年阿里巴巴戰略很明確，迅速進入全球化，成為全球電子商務市場。我們要打開國際電子商務市場，培育中國國內電子商務市場。我們的口號是：“避免國內甲A聯賽，直接進入世界杯。”這幾年很多人認為，阿里巴巴在國外的名氣比在國內大，這跟我們1999年、2000年、2001年的全面戰略有關，我們迅速地打入了海外市場。現在很多企業說，我們很快進入全球化了，但是全球化絕對不意味著請外國打工仔或者你在海外建一個廠就是全球化。我們在全球化的戰略上做過很多事。

我第一次在德國作演講時，阿里巴巴的會員有4萬多，在德國，1000人的會場里面只有3個聽眾。第二次再去德國，里面坐得滿滿的。還有從英國飛過來的會員，一起進行交流。

中國進入WTO，國內所有的企業幾乎都在問這個問題：“我們該怎么辦？”國外企業管理得比我們好，錢比我們多，怎么能打贏？去年我跑了20多個國家，參加了50場研討會，所有的研討會都談到了這個問題。我們怕國外企業，他們同樣怕我們。去年我參加的研討會，題目竟然是“中國是威脅”。

我第一次到倫敦，我的公關經理告訴我們，下午6點15分，BBC電視臺要采訪，是錄播，不是直播的，請準備一下這5個題目。但我從來不準備。我說：“沒關系，我不看。”下午3點BBC又發一個傳真，請馬先生一定要仔細地看。6點進了BBC，還是拿出那5個題目，一定要我仔細準備，那我就準備一下。等到了上演播臺，主持人說現在是BBC總部全球直播。有3億人看哪！把鏡頭切過來問我問題，跟我準備的那5個問題一點兒關系都沒有。他問：“你是中國的公司，你在英國創辦公司，你會成功嗎？你想當百萬富翁嗎？你認為你可以當百萬富翁嗎？你當得了百萬富翁嗎？”一下就把我問蒙了。我當時很緊張，但臉上還是微笑地跟他講。結束之時我說：“我們會證明我們會活下去，而且活得還很不錯。”后來BBC又對我采訪了幾次，其中有一次他們是派了報道組到國內，一個是采訪當時的上海市市長徐匡迪，另一個是采訪我，是BBC最熱門的節目，叫《熱點談話》，節目播出有25分鐘

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兩個月之前，我到紐約參加“世界經濟論壇”，我聽世界500強CEO談得最多的是使命和價值觀。中國企業很少談使命和價值觀，如果你談，他們認為你太虛了，不跟你談。今天我們的企業缺乏這些，所以我們企業會老長不大。那天早上克林頓夫婦請我們吃早餐，克林頓講到一點，說美國在很多方面是領導者，但有時領導者不知道該往哪兒走，沒有什么引導他們，他們沒有榜樣可以效仿。“這個時候，是什么讓你作出決定呢，”克林頓說，“是使命感。”

阿里巴巴認為“讓天下沒有難做的生意”是我們的使命感。現在名氣最大的企業是通用電氣。他們100年前最早是做電燈泡的，他們的使命是“讓全天下亮起來”，這使通用電氣成為全球最大的電氣公司。另外一家公司是迪士尼樂園，他們的使命是“讓全天下的人開心起來”。這樣的使命使得迪士尼拍的電影，都是喜劇片。

阿里巴巴將自己的使命最終確定為“讓天下沒有難做的生意”。所有制造出來的軟件都是要幫助我們客戶把生意做得簡單。

還有就是價值觀，公司要有一個統一的價值觀。我們員工來自11個國家和地區，他們有著不同的文化背景。是價值觀讓我們可以團結在一起，奮斗到明天。我們請來的CEO總裁，他53歲了，傳統企業的經理人，非常出色，他在GE工作了16年。我們總結了9條精神，是它讓我們一起奮斗了4年。我們告訴所有的員工，要堅持和發場這9條精神。第一條就是團隊精神，第二條，教學相長，然后是質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重，這9個價值觀是阿里巴巴最值錢的東西。

我們在2000年制定了共同的使命，共同的目標，共同的價值觀。新員工只有經過學習才能加入阿里巴巴。今天想跟大家講，使命、價值觀、目標是任何一個企業、任何一個組織一定要有的東西。如果沒有這三樣東西，你走不長、走不遠、長不大。

我做過這樣的調查，90%的企業家不認同我這個觀點。我見過世界500強的所有企業，都講這個。講來講去就是這兩點：價值觀和使命。宋朝的梁山好漢一百單八將，如果他們沒有共同的價值觀，在梁山上打起來，還真麻煩。他們有一個共同的價值觀就是江湖義氣，無論發生什么事都是兄弟。這樣的價值觀讓他們團結在一起。一百單八將的使命就是替天行道。但是他們沒有一個共同的目標，導致后來宋江認為他應該投降，李魁認為他們打打殺殺挺好的，還有些人認為，衙門不抓他們就很好了。到后來梁山好漢被繅滅了。所以一定要重視目標、使命和價值觀。這是阿里巴巴2001年做的整風運動。

第三是干部隊伍的培養。干部隊伍的培養，我想跟所有的企業分享一下，如何培養干部？阿里巴巴怎么做的？怎么渡過這個難關？

如果阿里巴巴想成為全世界十大網站，靠打游擊不行。是不可能靠游擊隊打下全國的。最后是三大戰役決定了勝利，因此要有一大批將領才能保證勝利。所有企業都會擔心有業務來源的人走掉，如果這個人走掉了，業務就沒有了。有時候經理比總經理還大，因為他掌握了很多業務。任命一個人當干部之前你一定要讓他學習，因為中國有很多干部的工作思路并不適合現代企業制度。第一種是義氣干部，上面的領導壓下來，都是他頂著；下面的企業，他幫領導扛著。還有一種是勞模干部，這人平時干10個小時，然后你把他任命為經理，他覺得領導喜歡他的工作狀態，本來干10個小時，后來干12個小時。再一種就是專家當經理，因為這個人刀法非常好，然后你讓他當經理，但這樣肯定不行。本來四個經理工作很快樂，突然其中一個人升官了，這個人很得意，但他應該意識到另外三個人中一定有人的心態出問題了。你會發現很多經理一上臺之后，就會把老員工全換成一批新員工。

我訓練干部管理團隊，要求他們在問題發生之前就把問題處理掉。你做的任何決定都關系到公司3～6個月之后發生的事情。如果沒有人能取代你，你永遠不會升職。只有下面的人超過你，你才是一個領導。領導不要做具體的工作，要下面人去做。你用6個月如果還找不到替代你的人，說明你招人有問題。6個月你找不到人，說明你不會用人。領導要能把人身上最好的東西發現出來。你要找這個人的優點，找到這個人自己都不知道的優點，這是你的厲害之處。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到，為什么能跑這么快？有老虎追你。每個人都有潛力，關鍵是領導要找出這個潛力。我們是怎么想到這一招的，我看美國NBA打籃球，為什么越打越好，是因為板凳上坐了12個人，下面的人很想上去，都認為自己打得也不差。上場的人壓力很大。這樣你會有一套制度，用制度保證你的公司，不要用人。所以我們在培養干部隊伍方面，形成了“學習制度”。

1999年阿里巴巴希望有8萬名會員，當時我們提出這個口號的時候，還只有3000名會員。但是那一年我們做到擁有8.9萬名會員。2000年阿里巴巴提出要擁有25萬名會員，結果我們擁有了50萬名會員。2001年我們希望擁有100萬名會員，但2001年互聯網不景氣，好像是不可能實現的。但在2001年12月27日，真的實現了。我們當月實現了收支平衡，現在阿里巴巴的營業額都在增長，越做越好。

很多人認為，現在互聯網討論最多的是投資者和管理者之間的矛盾，我們不這么認為。只有管理者去欺騙投資者，投資者不太可能欺騙管理者。投資者給你錢的時候，你記住有一天你一定要還他。這是做人的品質。有一點讓我們感到驕傲，剛剛創業的時候，我們幾乎不打出租車。有一次我們必須打車，一輛桑塔納過來，所有人頭都轉過去了，一看夏利過來，馬上招手，因為桑塔納比夏利貴。我們今天所花的錢都是投資者的錢，如果有一天花自己的錢的時候，可以大膽地花，所以這兩年，我們以小氣而驕傲。

自2000年，我們在國內外的廣告預算為零。盡管零預算，但是我們的會員已達到120萬名，而且越做越大。這得益于口碑相傳。前兩天有一個研討會，有人說XX市場不好，我說XX市場非常好，在XX賺了很多錢。所以我們的總體收支保持了平衡，從2001年12月，我們公司進入非常良好的狀態。有種現象非常奇怪，你越有錢，別人越投資你。我們現在看互聯網投資很難拿到風險投資，但我們很容易就能得到投資。我們現在是錢很多，但是我們用得很少。我們還要不斷地在海外實施很大的市場戰略。

我們最近跑了一些地方，特別是我在中央電視臺《對話》節目里看到中國的知名企業家講了這句話，讓我覺得很不以為然。他說：“我這個企業很難管理，哪怕通用前任CEO杰克·韋爾奇來我這里管理，最多只能待3天。”第一，杰克·韋爾奇不會待3天；第二，他來了一定會改變你的企業。可怕的不是距離，而是不知道有距離。我在網站上也講過這句話，我先講一個例子，我有一個朋友，在浙江省散打隊當教練，他給我講了一個故事：武當山下面有一個小伙子非常厲害，他把所有的人都打敗了。他認為天下無敵，就跑到北京，找到北京散打集訓隊教練，說：“我要跟你的隊員打一場。”教練不讓，這反而讓這個小伙子更躍躍欲試。最后教練同意了，結果5分鐘不到這個小伙子就被打下來了。教練跟他說：“小伙子你每天練兩個小時，把每天練半個小時的人打敗了。我這些隊員每天練10個小時，你怎么可能跟他們打？而且我們隊員還沒有真打。天外有天，人外有人。”

企業之間有很大的差別。因為去年我們已經步入了收支平衡，會員達到了100萬，到了這個地位，我們不知道往哪兒走了。我跟TCL李冬生和日本索尼的老總在香港開了一個會議。交流過程中，他們二位讓我大為折服，做CEO能做到這種地步很厲害。他們把管理看成道，他們有非常清晰的管理理念。后來參加世界經濟論壇紐約的論壇，我跟波音的老總、比爾·蓋茨以及微軟的總裁們交流。他們也讓我大為折服，我與他們那是沒辦法比較的。有些東西是你沒有嘗試過的，你覺得自己沒有能力去嘗試。一比你才發現自己與別人的差距很大。

波音老總講公司發展戰略時說：“我們每一個企業都會問自己一個問題：我這個決定到底錯還是對？在座的也是這樣。這個時候往往缺少一個東西，就是公司的發展戰略。沒有明確的發展戰略是不行的。”他說他當波音CEO的時候，波音公司的重心都放在民用航空上面，沒有放在軍事航空上面。如果發生軍事危機，波音一定會面臨很大的危機。所以9·11事件發生之后，波音沒有很大的災難，而這就是戰略的提升。我想跟大家講，中國企業家與外國企業家的差距是很大的。可能有人在網上得知我和北大教授在“世界經濟論壇北京峰會”上吵了一架。他把中國的MBA說得天花亂墜，我說中國的MBA根本就沒有用。

那天我是有感而發，我那時剛從紐約回來一個星期，我就趕到北京，參加“世界經濟論壇北京峰會”，我從來沒那么丟臉，那次丟臉真是一塌糊涂。我們那次會議，臺上四五個人在講，下面有一半的人在聽，另外一半不是打電話，就是抽煙的、聊天的，上面談上面的，下面談下面的。我覺得特別尷尬，為什么中國企業會出現這樣的問題。有一個國家的部長請了12個中國企業家進行交流座談，這個部長講話只有15分鐘，這15分鐘內你知道發生了什么事，我們一大半的企業家在打電話。部長顯得特別尷尬，我看了都不知道該怎么說。這不是文化的差異，是禮貌、尊重的差距。如果中國企業是這樣的話，誰還跟中國企業交流，誰還愿意跟中國企業做生意。我說MBA不要先學做事，要先學做人。這樣才能改變我們。

所以那天我有感而發。后來我去了哈佛大學、斯坦福大學、麻省理工大學，還有印度大學，他們都罵我。我覺得MBA不是沒有用，我覺得就是有很多的東西你們應該早就學過。我收過很多的E?鄄mail，是MBA學生來的信，說我罵他們是因為我愛他們。做任何的企業，其實都要做三件事。企業家做人也是要做三件事情。這是我跟金庸，探討《笑傲江湖》的時候，探討出來的一些觀點。何為笑，何為傲？什么人能笑，什么人能傲？你做企業家你想笑，你想笑得透徹。而有眼光、有胸懷的人才能笑得爽朗透徹。你想傲，你一定要有實力，人家一個巴掌打過去，你滾出5米之外，你再傲也沒有用。所以要想“笑傲江湖”，要做到眼光犀利、胸懷開闊。我認為眼光是“讀萬卷書不如行萬里路”，要多看，多跟高手交流。你會覺得和別人的差距很遠的，這樣你眼光就會打開。很多企業家是這樣，認為“我是某某城市排行第一”，你到外面看一下，你差得很遠啊！

我非常敬佩鄧小平，改革開放是非常有眼光的。他去歐洲、美國，發現中國和國外差距這么遠，他認識到了差距。我們在座每一個企業家都要了解，距離不可怕，可怕是你不知道距離。跟克林頓吃早飯那一天，中國那些部長的名字他都能說出來，中東的一些部長名字他也能說出來，你會感覺他是實實在在的人，他是平凡的人，所以他偉大。要不斷去走，不斷去跑，不斷去看。

胸懷是非常重要的，一個人有眼光沒胸懷是很倒霉的，《三國演義》里的周瑜就是眼光很厲害，胸懷很小，所以被諸葛亮氣死了。“宰相肚里能撐船”，說明宰相怨氣太多了。像每天日理萬機，他不可能每天跟人解釋，只能干，用胸懷跟人解釋。每個人的胸懷是靠冤枉撐大的。

再就是實力，我覺得實力是用失敗堆積起來的，一點點的失敗可以提高一個人的實力、企業的實力。如果我年紀大，我希望我跟我孫子吹牛的話是：“我是你爺爺，做成這么大的事情，一點兒都不牛。”孫子說：“剛好是互聯網大潮來了時，有人給你投資。”當我講當年的事，說我犯了很嚴重的錯誤，他會很崇拜地看著我，真的，但這個我倒不一定吃得消。一個人取得最后成功的過程中會有太多慘痛的經歷。

我一直倡導中國企業要講究團隊精神。我是我們公司的說客，我是光說不練的人。我為我們的團隊感到非常驕傲，我們公司有4個“O”的團隊，我把我們公司做的事情跟大家分享一下。

我們的COO關明生是我們的總裁，在GE、BTR等全球500強公司做了25年的經理人，英國籍香港人。我們的CFO蔡崇信，在歐洲InvestAB公司作投資，他是法學博士，加拿大籍臺灣人。我們的CTO吳炯，雅虎搜索引擎發明人，美籍上海人。我是CEO，中國國籍，杭州戶口。我們四個人各守一方，現在合作得非常好。合作都是團隊做出來的。如果別人把你當英雄的時候，你千萬不能把自己當英雄，如果自己把自己當英雄必然要走下坡路。

中國人認為最好的團隊是“劉、關、張、諸葛、趙團隊”。關公武功那么高，又那么忠誠。劉備和張飛也有各自的任務，碰到諸葛亮，還有趙子龍，這樣的團隊是“千年等一回”，很難找。而我認為中國最好的團隊就是唐僧西天取經的團隊。像唐僧這樣的領導，什么都不要跟他說，他就是要取經。這樣的領導沒有什么魅力，也沒有什么能力。孫悟空武功高強，品德也不錯，但唯一遺憾的是脾氣暴躁，單位有這樣的人。豬八戒有些狡猾，沒有他生活少了很多的情趣。沙和尚更多了，他不講人、價值觀等形而上的東西，“這是我的工作”，半小時干完了活就睡覺去了，這樣的人單位里面有很多很多。就是這樣四個人，千辛萬苦，取得了真經。這種團隊是最好的團隊。這樣的企業才會成功。

今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團隊。如果只是精英們在一起肯定做不好事情。我們都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，這就是團隊精神。我們每個人都欣賞團隊，這樣才行。

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我經常跟員工交流一個故事，這有我對企業的了解。杭州有一個很有名的飯店，在杭州、上海、南京、北京開的飯店很多都需要提前幾天甚至是一個星期預訂座位，6年前我到這個飯店去，這個飯店還沒有幾張桌子，我點好菜后在那兒等，過了5分鐘，經理來了說，“先生，你的菜再重新點吧。”我說怎么了？他說：“你的菜點錯了，你點了四個湯一個菜。你回去的時候，一定說飯店不好，菜不好，實際上是你菜點得不好，我們有很多好菜，應該點四個菜一個湯。”我覺得這個飯店很有意思，為客人著想，不會像人家看見有客人來，就說龍蝦怎么好，甲魚也不錯。他會對你講沒必要點這么多，兩個人點這些就行了，不夠再點。你會感覺他為客戶著想，客戶滿意了，他才會成功。如果客戶不滿意，就是你不成功。

有的時候我們公司奉行“客戶永遠是對的”這一原則，但是有時候客戶是錯的，他們不知道你們在干什么，你們是企業家，明白自己在干什么。而阿里巴巴是一個商務服務公司，幫助大家在網上達成合作。所以我對電子商務的交易就是這么一句話概括：“它是一個工具，不是炸彈，使用這個工具，它能幫你把你的產品推廣到全國、全世界，它能幫你在網站上收集其他人的信息，它能幫你加強內部的管理和調節。”

我今天就講到這兒，大家有什么問題可以提問，共同交流一下。