淺議人性化管理的科學內涵

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一、管理的實質是調動人的積極性

管理工作千頭萬緒，企業的經理們為了繁瑣的日常管理工作可謂煞費苦心，不堪重負，但卻忽視了對內部員工的培養和潛力的挖掘。成功的管理者會真正地重視人：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者又是決策的執行者，員工不是在制度約束下被迫地工作，而是發自內心的自覺自愿。公務員之家版權所有

在經濟全球化條件下，員工價值觀念西化，更加強調個性、人的本性和人的獨立性，導致人的需求多樣化；傳統文化和外來文化的融合，使得社會文化多樣性、人的心理的復雜性和人的行為的不確定性更加突出；科技的發展、生產社會化程度的提高使得面對面的直接管理不再可能，員工的創造力和自我控制變得空前重要。在此條件下，管理應從傳統的對人的控制轉向對人的培養和激勵。

既然人是有情感的復雜的動物，那么對員工的管理就不應該簡化為幾項生硬的制度和固定的模式，他需要的是管理者用心地對待每一個員工。在日本日立公司，公議桌是圓的，無論你在哪里座都不會感到低人一等，從而營造一種平等的氛圍。在日本松下公司，松下幸之助看到員工正辛勤工作，便會為員工倒上一杯茶，并說上一句：“謝謝你的辛苦，請喝一杯茶。”海爾集團領導不搞命令主義而以請托之心面對員工，也反映了企業“以人為本”的理念。

二、堅持以人為本首先要了解人本身

人是生產力中的特殊因素，他不同于生產資料、勞動對象，是生產要素中最活躍、最不穩定的因素。每一個員工盡管職務、地位、年齡、外表各不相同，但作為人來講，都有一些共同的基本點，即有自己的感情，有自己的觀點，有自己的需要，有比他人認為更多的智慧。因此，要了解員工，首先要了解人本身。

每一個人都有不同的個性特征、能力傾向和興趣愛好?，F代管理學認為，人格類型與職業類型匹配是獲得社會人力資源最大效益的原則之一，理想的就業模式應該達到人－職匹配。因此管理者在進行崗位分工時，首先要考慮員工的不同人格特征。正是因為人具有多樣性，管理者必須接受這一事實，而不能以本人的好惡作為評價員工的標準。

人既有生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要，也有尊嚴的需要、自我實現的需要，只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而已。只有了解員工需要的客觀性，管理者才不會因為某個員工為加班工資討價還價而惱羞成怒；只有了解員工需要的多樣性，管理者才會理解為什么有時候加薪并不能有效激發員工的工作熱情。

最優秀的員工也不是完美無缺的。美國總統林肯曾經說過：“我的生活經驗使我深信，沒有缺點的人往往優點也很少?！爆F實生活中，工作做得越多的人，失誤往往也越多，缺點也暴露得越充分。“金無足赤，人無完人”的格言誰都會講，可一到現實中就全部忘了。

人性是復雜的。人格特征是由遺傳的、氣質的、社會的和心理方面的所有因素綜合而成，不同的人、同一個人在不同時候、不同的環境下所表現出的心理和行為特征會有巨大的差異性。因此，管理者不要輕言：我了解了我的員工。既然人性是復雜的，那么管理者對員工的態度、處理方式就不應該是簡單的、機械的。

三、企業管理要多一點人性化

⒈給員工合理的報酬。既然生理需要是人的第一需要，人要生存，就必須不斷地追求物質利益，這是任何人都無法回避的。有的經營者認為，企業以利潤的最大化為目標，只要員工能夠承受，他們會把人工成本的支出降到最低限度。他們似乎沒有認識到：企業最大的成本是擁有一批沒有充分發揮能力的員工，而提高效益的最有效途徑就是把員工的積極性充分調動起來。有些企業領導習慣于要求員工無私奉獻，對工作“一不怕苦，二不怕死”，不計時間，不計報酬，殊不知，不管一個人有多么高尚，也不可能長期如此，因為他需要生存。上海易初通用機器公司提出：“企業應滿足員工日益增長的物質和文化需要，員工應滿足企業日益增長的科技和管理需要?！边@樣的提法是不是更具有說服力？

⒉以自己期望員工對待你的方式來對待員工。如果你期望員工尊重你，你就應該無條件地尊重每一個員工，而不管他是什么職位、什么級別；如果你期望員工服從你，你就應該學會認真聽取基層員工的意見，而不是“老子天下第一”、“一切我說了算”；如果你期望員工對你忠誠，你就應該真誠地對待每一個員工，而不是一方面大談“員工是企業的主人”，一方面卻屢屢侵犯員工的合法權益；如果你期望得到員工的贊許，你就應該善于發現員工的優點，及時提出表揚，而不是吹毛求疵，求全責備，動輒處罰?！凹核挥?，勿施于人“。如果你不希望別人傷害你，你最好也不要傷害你的員工。

⒊及時消除員工的不滿情緒。在任何一個單位，員工都不可避免地存在著牢騷、抱怨、甚至憤怒等不滿的情緒，只是不滿的程度不同，表達不滿的方式有時激烈、有時婉轉。這些不滿情緒如果不及時處理，會造成很多的隱患和不穩定因素，甚至直接影響員工對待工作的態度和工作的效果。但企業的領導者往往不愿意面對矛盾，把員工的不滿當作小事，并且把部分人的抱怨當作幼稚、愚蠢或無事生非，因而予以忽視。更有個別領導，認為員工提意見是有意跟領導過不去，讓領導下不了臺，因而表面勉強接受，實則懷恨在心，伺機報復。事實上，能夠表達不滿、勇于提意見的員工大部分情況下正是其責任心的一種表現方式，他可以幫助管理者認清管理中存在的不協調因素，然后加以改進。試想，假如一個單位不管工作中存在多大的缺陷，所有的員工都表現得漠不關心，麻木不仁，那么這個單位還有前途可言嗎？

⒋為員工提供發展的機會。通過對人的需要的分析得知，每個人不僅有生理上的基本需要，還有自我實現的需要、權力的需要、成就的需要，而且合理滿足這些較高層次的需要可以更好地激發人的內源性動機，使員工保持更穩定更持久的工作動力和熱情。既然人有多重的需要，那么員工的積極性就不僅取決于他掙了多少錢，還取決于他怎樣掙錢，今后是否能掙更多的錢。受傳統儒家文化的影響，大部分員工盡管內心有強烈的自我成就的需要，但由于害怕被人視為“有野心”、“不安份”，這種需要實際上經常處于被壓抑的狀態，而越是被壓抑，這種愿望則越強烈。

給員工更多的發展機會，首先要求領導者有“成人之美”品質和“容人”的氣度，象關心自己的前途一樣關心每一個員工的發展；其次要讓員工更多地參與管理，參與決策，豐富員工的工作內容，拓展員工的發展空間；三是要使員工個人的發展與企業的發展融為一體，為每一個員工制定職業生涯發展規劃，并幫助其逐步實現；四是要為員工創造學習、培訓的機會，使其具備與其職業發展規劃相適應的知識和能力，從而實現人的全面進步。

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⒌管理是一門研究人的藝術。管理是一門學問，也是一門藝術，它雖然沒有一個客觀的標準和固定的模式，但可以通過管理者的用心體會和不斷探索，達到更佳的管理效果。日本松下公司創始人松下幸之助被譽為“經營之神”。后滕清一原是三洋電機公司的副董事長，后來投奔松下公司，在擔任廠長時，工廠失火燒掉了。后滕清一心中十分恐慌，以為不被革職也要降級。不料松下接到報告后，只對他說了四個字：“好好干吧！”松下這樣做，并不是姑息部下的過錯。以往，即使只是打電話的方式不當，后滕也會受到松下的嚴厲斥責。松下的這種做法，巧妙地抓住了人類的心理。在犯小錯誤時，本人多半并不在意，因此需要嚴加斥責，以引起他的注意；相反犯下大錯誤時，傻子也知道自省，因此就沒有必要去給予嚴厲的批評了，反而不如對下屬進行情感教育。

為了尊重員工的自我意識，摩托羅拉公司對員工實行“個人承諾制”，由員工自己設定工作目標，作為其對公司的“承諾”，并當作公司對其業績檢查和工作評價的準則；為了遵循執行的及時性原理，西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則，即：一分鐘目標、一分鐘贊美、一分鐘懲罰；為了將人性化服務經?；?，富潤集團總結形成了《經常性思想政治工作條例》，針對員工日常工作、生活中的各種問題做出了條具體規定，使員工的呼聲意見有人聽，冷暖有人問，急難有人幫，好人好事有人夸。

⒍人性化管理從點滴做起。今年歐洲足球錦標賽，荷蘭隊打入了半決賽，為了滿足球迷看球的愿望，荷蘭全國的警察都放了假，就連國會也對作息時間進行了調整。大連三洋制冷公司制定的《員工五準則》在第一條“嚴守時間”中提示員工：“當您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時到公司時，請撥打，通知公司”。在這里沒有單純“不準遲到”、“不準早退”的硬性規定。湖北局一二五隊去年春節正值施工高峰期，工程公司的大部分職工不能回家過年，公司經理丟開自己年邁的父母、妻兒只身到工地與職工團年；將手機免費提供給每一位職工使用，給親人拜年、報平安；大年初一，隊部領導班子成員給在宜昌的職工家屬集體拜年、慰問。隊團委組織單身青年集體過中秋，地勘處給工地職工買電熱毯，對外聘工、臨時工和正式工統稱“員工”，這些都雖不是驚天之舉，甚至微不足道，但都體現出領導者的仁愛之心、關懷之情。如果我們的每一位經營管理者心中時刻裝著職工，急職工所急，想職工所想，憂職工所憂，管理中的人文關懷就會自然流露，而不需要去刻意的追求或表現。