集權范文10篇

摘要：本文剖析了集權制與分權制兩種不同企業治理模式的利弊，又從經濟學的角度淺析了集權與分權的經濟成本，并通過幾個案例揭示了企業管理中應將集權與分權相融合的道理。

關鍵詞：集權制；分權制；企業管理；成本

一、企業管理中集權制與分權制的利弊分析

1．集權制。

企業管理的集權制是指企業管理的權力集中在較高的管理層，實現指揮的高度統一，下層沒有決策權。在企業管理中，集權這種形式看上去類似專制型企業領導風格，人們對其異議頗多，但它有利于企業集團發揮整體資源的整合優勢，提高整體資源的利用效率。（1）有利于企業領導人在生產經營活動中進行統一指揮、集中領導、果斷決策；（2）有利于企業領導人對企業的整個組織及經營活動實行全面控制；（3）能有效地擬定和貫徹企業的經營戰略；（4）可以充分利用企業的經營資源；（5）有利于提高企業的整體效益。集權制適當削弱了下級管理層的管理權限，防止局部利益的盲目膨脹，避免下層管理人員因本部門的利益驅動而做出與整體利益相違背的決定，有利于實現企業價值最大化。

當然，集權的缺陷也是十分明顯的：一是企業高層管理人員工作負荷加重，有權就要多做事，他們難以騰出時間和精力來深入考慮企業發展的重大問題；二是不利于調動下層人員的積極性、主動性，影響企業下層管理人員的培養，實踐是達到真理的唯一途徑，下層管理人員因管理權限的限制，其實踐機會必然減少，得不到適當的鍛煉和培育，減弱了企業的人力資源儲備；三是有可能導致企業重大的決策失誤，當企業某個高層管理人員完全集所有重大決策權于一身時，就會因個人偏見、私利觀念等因素給企業造成難以估量的損失，甚至毀滅一個企業。

在管理的范疇里面，我們一直面臨的是隨著規模的增大，財務管理應該“收”還是應該“放”。集權和分權往往是企業財務管理無所適從的所在。有時候在“集權論”的鼓勵下，我們往往使上的真理-步之遙成為謬論。如果說集權在操作中可能會使企業陷于“老年癥”，那么“分權論”的施行卻著實讓很多企業管理人玩了一把“千金散盡不復來”的切膚之痛。而集權和分權的選擇使企業管理人落在了“進退維谷”的境地。

但是這是一個不容避開的問題。一方面企業必須規模化、多元化，這樣就必然面臨著企業分層管理與分業管理的問題，企業內部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業，形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不同業態之間的財務管理問題。企業管理人對財務管理的期望往往是一方面要求其流通的靈活性，一方面又要求其嚴密的可控性。理論上靈活性與可控性并不存在很大的矛盾，但是在實際操作中財務的極端受控就意味著公司財務運用的大大受限。

在分層管理、分業管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權管理還是分權管理。企業領導集團希望知道公司的錢現在在做什么，而集權管理無疑可以最大限度的滿足領導者的這一需要，因為錢在做什么之前。先經過集權系統中最高層的親筆認可。而企業的業務部門可能往往需要有一定限度的財務權，這樣會在一個非常機動的時刻，果斷的抓住那些突如其來的商機。有經驗的人都知道業務拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個時機來了，雙方的情緒都勢在必“簽”時候，由于財務權的受限，你無法肯定的答復對方，機會就丟掉了。所以這里就體現了分權管理的重要性。由于業務人員每做一筆生意，都要經過公司層層財務嚴峻的審批，這樣使業務員感受到情緒上的不被信任或者傷害，他可能就會堅信一條消極的準則，“不要錢，也不做事，好不好呢”事實上在很多公司這種情況都普遍存在。

事實如此，對于企業的決策者來說選擇集權還是分權并沒有那么容易。

現在很多財務專家認為選擇集權，對于企業來說是無可非議的。因為集權從公司的宏觀上來講，企業財務資源可以在領導層的監管下得到最好的大方向的調控，使資源更合理配置。而另一方面企業領導人也會認為，如此一來會擋住公司那些心術不正者的竊財機會。

我們可以就此講一些實際的例子。

1以應用型人才作為培養中心

在“互聯網+”背景下相關的企業面臨著產業重構升級的狀況，并且對于互聯網思維的應用型人才要求也在與日俱增，而為了滿足這一條件相關教育人員，需要從校企共建等多方面的角度來對教學方式進行優化，盡可能使校企聯合開展協同教學，而校企合作的教育工作就需要通過多渠道才能實現，這樣能夠使應用型本科高校校企人才的培養模式，得到有效的創新，為我國提供更大批量的高素質應用型人才。在進行人才的培養是相關工作人員需要做到以就業為導向并且建立符合企業崗位需求的專業體系，而在開展師資的建設是上，也一定需要符合“互聯網+”時代發展的現實需求。在課程體系的建設中，要注重課堂教學內容與企業實際所需之間的深度融合，而針對學生就業，也需要建立一套完整的跟蹤反饋體系。只有這樣才能夠使應用型人才的培養得到進一步的提升。值得注意的是，在進行應用型人才的培養，無論是企業還是學校，都需要將培養標準的設置落到實處，在企業內部設置相應的培訓考核標準，而學校可以按照這一標準對企業輸送人才并且對相關的專業課程做出相應的調整，只有這樣才能夠不斷提高學校和企業之間的契合度，使企業的人才需求能夠在學校內就得到滿足，大大提高了企業的招聘效率，并且也能夠提高學校的整體就業率。

2“互聯網+”校企共建專業

專業共建是校企協同育人的基礎，在“互聯網+”背景下，企業的轉型升級也推動了傳統專業的轉型升級，不僅僅是簡單課程的調整，更多的是對接企業行業所需，科學系統地調整培養方案，根據企業行業需求，設置相應的培養目標，并跨學科、跨專業地設置所需課程，開設相應的專業方向。根據經濟發展需求，開展教學研究與改革，包括人才培養模式改革、課程體系的改革、實踐教學體系的改革以及教學內容的改革。應用型本科高校應對接地方經濟產業的發展升級，適時調整專業結構，與政行企深度合作，探討專業建設的新方向，使校企形成密切關聯，協同發展。“互聯網+”環境使行業企業對人才需求有了新的變化。可以充分利用大數據和云計算等技術，預測分析行業企業人才需求。而行業企業參與到高校的專業建設中，則可根據人才預測，動態調整培養目標。使高校的培養方案可以與企業的用人標準精準對接，通過這種方式有助于使校企之間的關聯得到進一步的提升，保障建設質量。企業用人專業需求的預測需要將“互聯網+”技術應用于其中，在進行需求的預測時，要與高校深入合作交流，協同發展，參與專業人才培養目標的調整。高校則應確認企業的具體發展需求，在“互聯網+”背景下，對專業進行動態調整。融入“四新”發展要求，建設挖掘出具有良好前景，符合地方經濟發展需求的新興專業，并且不斷對新專業進行全方位的建設，而在培養方案動態調整，但是需要校企雙方在企業用人專業的需求和預測中，不斷對培養方案進行調整和優化，一方面實行人才需求的動態更新，另一方面，針對性的對課程體系作出相應的調整，只有這樣才能夠使應用型人才提前在教學環境中適應未來的崗位。

3“互聯網+”校企共建教材

教材共建是校企合作協同育人的重要支撐。在應用型人才培養上，學校要將企業行業規范積極引入教學，校企共建，開展教學資源建設。除開設企業行業相關的課程之外，配套與之相適應的課授教材、實訓教材、在線教學資源等，也尤為重要，教材的內容，要最高程度地接近人才培養的目標、規格和要求，且要與應用型人才的學習規律相吻合。校企共建教材，要以企業實際發展、業務流程、行業標準規范等進行框架的整體設計，即以業務程序為線索形成教材的內容體系，從而反映出企業行業的具體業務內容和操作方法，從思維邏輯上和操作方法上都可以對學生加以指導與培訓。除此之外，還要積極融入課程思政內容，從職業道德上進行規范。建設電子教材，使學習內容不僅僅局限于課堂，還可以在工作中隨時使用參考，真正做到符合企業發展的應用型教材。

摘要:集權制與分權制,是兩種不同的領導體制類型,這兩種類型各有利弊。任何領導系統中都有集權和分權的問題,如何處理好集權與分權的關系,關鍵在于如何掌握集權與分權的度。在實際工作中,要處理好集權與分權的關系,主要體現在正職與副職如何正確運用手中的權力問題。

關鍵詞:集權與分權關系正職副職權力

主席說:“一個地區、一個部門、一個方面工作做得如何,班子狀況怎樣,同‘一把手’關系很大,因而必須對各級領導班子‘一把手’提出更高、更嚴的要求。”正職領導者,是擔負著總攬全局、統一指揮的全面責任的人。正職領導者的角色定位是:處于核心位置、起著關鍵作用、負有全面責任。這個定位就決定正職領導者在運用權力中的主導地位。正職領導者要運用好手中的權力,應該做到“五要五不要”:

1要集權而不要攬權

正職就是主官,主官就要主政,主政就要集權。如果正職手中沒有集中的權力,在一個單位就不能起到統帥和統管的作用,更不能形成統一領導和指揮的核心。正職領導者要善于把握集權的度。該集中的要集權,不該集中的要善于授權或分權。那么怎樣把握集權的度呢?在這方面,我們黨已經形成了行之有效的方法,即“大權獨攬,小權分散,黨委決定,各方去辦。”事關全局性、方向性、政策性、協調性等方面的權力是不能授予任何人的,正職領導者必須獨攬。但是,主官又不能獨攬一切權力,小權是要分散、分工的。不能事事都是你說了算,都由你拍板,都由你去干,結果在許多單位造成了這樣的局面:主官忙的團團轉,副職閑的沒事干。歷史經驗告訴我們,正職必須處理好集權與分權的關系,決不能事必躬親。

2要放權而不要棄權

[摘要]以我公司實行集權式財務管理為例,淺談集權式企業集團財務管理的優勢及如何實施提出的幾點措施。

[關鍵詞]財務管理集權式措施

一、實行集權式財務管理具有的優勢

就目前而言,我國集團企業財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。綜觀眾多企業集團的財務管理模式的運行效果,集權式管理更具有優勢。集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統,通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制,對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控,充分發揮集團資金的整體優勢,使企業真正實現規模經營和規模效益。

1.強化集團整體資本經營。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施,子公司不斷成立。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司,從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經營。同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業注意經濟核算,合理有效地運用資金。

2.加強內部監控。企業集團一般所屬企業眾多,組織層次復雜,管理鏈條長,如何有效地監控集團內各級企業的經營運作,尤其是資金運作,確保其經營行為規范、安全和高效,是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網絡實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。

東方證券有限責任公司由上海地方財政和14家大中型企業集團共同出資，經中國人民銀行批準，于1998年在上海成立。公司注冊資本為10億元人民幣，是目前國內資本實力最為雄厚的全國性證券公司之一，現有員工700余人。東方證券現有營業網點近40家，并在遼寧、北京等地設有分支機構，構成了具有統一戰略規劃的組織體——集團。

集權財務管理需求

東方證券總部和各分支機構雖然在地理分布上比較分散，分別分布于上海、遼寧和北京等地，但根據證券行業經營特點和管理需要，總部與分支機構間都有DDN專線連接，通訊等數據傳輸條件較好，實行完全集中的財務體制。

常規集團公司財務管理方式一般分為如下兩種：

1、分業經營，具有如下特性：

——綜合性集團，涉及行業較多，管理組織較松散

徐州工程機械股份有限公司（以下稱“公司”）為“徐工集團”控股子公司，下屬五個主機生產廠和徐州、上海兩個營銷分公司。主要產品包括路面壓實機械、路面攤鋪機械、鏟運機械、道路養護機械、混凝土攪拌設備以及大型瀝青拌和站等。其中路面壓實機械產品國內市場占有率已連續多年保持在50％以上。公司自1996年

上市以來，經營規模不斷擴大、效益連年攀升，呈現出良好的態勢。五大主機生產廠在并入公司之前均為獨立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但核算與財務管理仍相對獨立，公司本部財務的職能局限在合并會計報表、統一申報納稅，對籌資、投資、資金運作、收益分配等重大財務活動都沒有實行集權化管理。由于財權不集中、財力分散，因而主機廠之間的專業化協作優勢和規模經濟效益就沒有得到最大限度的發揮，公司整體的人、財、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用。基于此種狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結算中心”，集中管理整個公司的資金，實行“統貸統還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統一調度和使用；公司各單位在“結算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續，有償使用資金；同時開立結算賬戶，分公司的資金收、付業務必須通過結算中心賬戶辦理，防止資金體外循環。

經過兩年來的運營實踐，公司領導層已初步感受到集權型財務管理所帶來的積極效應，決定進一步完善集權型財務管理體制，從單一的資金集中管理，向資產集中管理、負債集中管理、財務機構和財務人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統一申報納稅，向統一制定財務政策、統一處理財務收支、統一對外經濟業務往來、統一盈虧等方面擴展，從而有利于領導層能夠掌握公司財務工作的全局，充分發揮整體財力作用。本文對公司實施集權型財務管理的體制，談幾點粗淺的認識。

一、集權型管理體制的優勢

1．公司“結算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據公司內各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經濟利益和發展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現公司內部資金相互調劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規模。

2．在實行集中核算的財務管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變為產品產量、產品質量、產品成本三項指標。對產品銷售收入、應收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

集團企業財務管理權衡論文

一、企業集團的財務管理模式

1、集權型財務控制模式

集權型財務控制模式是指企業集團中的母公司集中統一子公司的所有財務決策權。在該模式下，母公司財務部門成為企業集團財務的中心，不僅參與決策和執行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過程。母公司對子公司所擁有的財務權限主要體現在對子公司的所有重大財務決策事項擁有直接決策權，如子公司的資本增減、對外投資、資產重組、對外籌資、收益分配、內部審計、業績評價等。另外，母公司還擁有對子公司財務機構的設置權及其財務經理任免權。子公司的財務部門成為母公司管理總部的派出機構，母公司對其財務經理的聘用、提升、解聘等有最終決策權。可見，在集權財務管理模式下，集團公司能全方位地控制子公司的財務行為使得財務管理效率提高。同時，集團公司比較容易調動內部財務資源，便于實現資源共享和合理配置，而且集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。但這種模式的缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性，因為最高決策層母公司遠離經營現場，信息掌握不完整且易造成決策低效率甚至失誤。集權模式也制約了成員單位理財的積極性和創造性，從而遏制了成員單位的生機和活力；很難應付復雜多變的環境，由于決策集中，效率下降，應付市場變化的能力大為降低。因此，在集權型財務控制模式下，集團管理總部要想對集團的各個方面做出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求集團決策管理層必須具有極高的素質和能力，同時能夠高效地匯集子公司的財務信息，否則便可能導致盲目臆斷，以致出現重大的決策錯誤。

2、分權型財務管理模式

采用分權型財務管理模式的企業集團，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。分權型財務管理的重心在于強化結果的考核，公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，如子公司的資本增減變動權，重大投融資項目最終審批權，股利分配決策權和子公司經營者任命權等；日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在財權上，子公司在資本的融入和投出、財務日常收支與費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭、搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

【教學目標】

通過本課的學習，使學生了解和掌握努爾哈赤統一女真各部、建立后金政權，清朝的建立及其對全國的統治，清朝強化君主集權的措施，清朝制造文字獄及其危害。

通過引導學生分析滿洲興起及清朝建立對全國統治的歷史，分析清朝強化君主集權的影響、清朝制造“文字獄”的影響等問題，培養學生初步運用歷史唯物主義分析問題的能力。

通過本課學習，使學生認識“文字獄”的社會危害，理解政策制定得當與否將直接影響到社會發展的道理。

【教學目標】

本課的主要內容是清朝的建立和清朝君主集權的強化。

摘要：以我公司實行集權式財務管理為例,淺談集權式企業集團財務管理的優勢及如何實施提出的幾點措施。

關鍵詞：財務管理集權式措施

一、實行集權式財務管理具有的優勢

就目前而言,我國集團企業財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。綜觀眾多企業集團的財務管理模式的運行效果,集權式管理更具有優勢。集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統,通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制,對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控,充分發揮集團資金的整體優勢,使企業真正實現規模經營和規模效益。

1.強化集團整體資本經營。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施,子公司不斷成立。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司,從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經營。同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業注意經濟核算,合理有效地運用資金。

2.加強內部監控。企業集團一般所屬企業眾多,組織層次復雜,管理鏈條長,如何有效地監控集團內各級企業的經營運作,尤其是資金運作,確保其經營行為規范、安全和高效,是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網絡實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。